Во многих современных организациях наставничество является эффективной формой адаптации нового персонала. В продвинутых организациях наставничество является неотъемлемым элементом кадровой политики, ключевой частью корпоративного обучения.
Почему именно ключевая часть? Потому что, только непосредственно обучаясь в процессе выполнения своих служебных обязанностей, достигается высшая степень результативности обучения.

Непосредственно в корпоративных учебных центрах наиболее распространенным в настоящий момент является предварительное обучение (характерно для розницы), повышение квалификации, аттестация сотрудников.

Теоретически грамотно организуя работу наставничества, можно всю систему обучения и развития в Компании строить на основе только одного лишь института наставничества.

Стандартное понимание наставничества предполагает выделение человека, ответственного за нового сотрудника. Такой человек выполняет различные процедуры, которые должны привести к полному освоению новичком своих обязанностей, а также правил и норм организации и коллектива. В некоторых компаниях менеджеры определяют наставничество как процесс, в котором вышестоящий сотрудник ответствен за должностное продвижение и развитие новичка вне рамок обычных взаимоотношений руководителя и подчиненного.

Я рассматриваю 4 варианта наставничества, имеющие свои особенности как в организации, так и в подходах к мотивации наставников:
1. Наставничество как введение в должность нового сотрудника
2. Наставничество при перемещении внутри компании
3. Мастер-наставничество
4. Наставничество как элемент корпоративной культуры

Первый наиболее часто встречающийся вариант, когда к вновь прибывшему сотруднику прикрепляется наставник на прохождение испытательного срока. В обязанность наставника входят кураторство и контроль процесса адаптации нового сотрудника в течение испытательного срока. В процесс наставничества входит как общее знакомство с предприятием, так и обучение тонкостям рабочего процесса.

Наставничество при перемещении внутри компании часто предполагает автоматическое присвоение роли наставника перемещаемому сотруднику («передача дел») и появление наставника на новом месте работы. Мастер-наставничество – важный организационный элемент корпоративного обучения сотрудников, когда наставником является не просто назначенный распоряжением сотрудник, а специально аттестованный профессионал либо работник, проработавший в организации определенное время и добившийся конкретных результатов.

Наставничество как элемент корпоративной культуры – это специально реализуемая задача кадровой политики Компании, когда элементы наставничества реализуются в повседневных коммуникациях всех сотрудников.

Отдельный вопрос встает о необходимости мотивации наставников. Рассмотрим, что есть мотивация наставника в каждом из вышеуказанных вариантов наставничества.

При первом варианте (Наставничество как введение в должность нового сотрудника) любое решение в части дополнительного стимулирования сотрудника (оплачивать/не оплачивать) имеет свои положительные и отрицательные стороны. Не надо забывать, что само назначение сотрудника в качестве наставника, если его грамотно преподнести, является само по себе мотиватором и статусным выделением сотрудника на фоне остальных, если, конечно, сотрудник по натуре лидер и проявляет инициативу. Усиление статусной роли дополнительным материальным стимулированием в купе с отсутствием лидерских качеств наставника может приводить к тому, что сотрудник может воспринимать свою роль как функциональную обязанность, что сведет на нет целевую направленность наставничества как наибыстрейшее введение в должность. Тем не менее, отсутствие оплаты может снижать мотивацию наставников и при большом объеме постоянной работы понижать качество выполнения функций наставничества. Так или иначе дополнительное стимулирование наставника на данном этапе является самым простым в части практической реализации: так размер уменьшения заработной платы сотруднику на испытательный срок может быть выплачено в качестве бонуса наставнику. Как вариант, бонус выплачивается только при успешном прохождении аттестации новым сотрудником в срок или раньше срока.

При втором варианте (Наставничество при перемещении внутри компании) дополнительное стимулирование перемещаемого сотрудника, если это только не понижение в должности, излишне. Сотрудник обязан уходя передать дела вновь пришедшему – это должно быть нормой. Для дополнительного стимулирования сотрудник должен быть переведен только после полной передачи дел и аттестации того, кого он обучал.

Мастер-наставничество чаще всего предполагает обязательное дополнительное материальное стимулирование мастер-наставника для закрепления его статуса как профессионала, если мастер-наставник до наставничества не был выделен в материальном плане от остальных сотрудников. Важным моментом является плановая и внеплановая аттестация самого мастер-наставника, когда проверяется соответствие мастер-наставника своему положению, и аттестация наставляемых, чем проверяется качество наставничества.

И, наконец, наставничество как элемент корпоративной культуры это вершина проявления института наставничества, когда вся работа коллектива организованно направлена на поддержание новых сотрудников, взаимопомощь, открытый доступ к информации и наработкам, доступность руководства и т.п.

Стоит заметить, что если в роли наставника выступает непосредственный руководитель работника, то речь о дополнительном стимулировании не ведется, т.к. одна из обязанностей руководителя по должности быть наставником. Руководитель сам должен быть заинтересован в наибыстрейшей адаптации работника.

В «Копейке» действует институт мастер-наставничества в момент стажировки кандидатов на работу. Действует система мотивации, как наставника, так и кандидата, когда мастер-наставник получает бонус за каждого успешно подготовленного кандидата, а кандидат получает бонус при успешной сдаче экзамена по окончании стажировки. Также мы активно работаем с персоналом в части внедрения сквозного наставничества на всех уровнях. В частности даже при сильной роли Учебного центра, наставничество является основным методом адаптации специалистов и менеджмента.

А.С.Максименко