В связи с интенсивным ростом розничных сетей за последние годы резко увеличился спрос на персонал. Компании розничных сетей встали на
новый фронт конкурентной борьбы – фронт борьбы за персонал.
Если проанализировать статистику, то количество приемлемых вариантов при поиске новой работы у соискателя по сравнению с 2003 годом выросло в 2 раза. Вероятность того, что соискатель выберет контрпредложение конкурента, выросло в среднем с 5 до 25%. Соотношение спроса и предложения на рабочую силу различается уже почти в 2 раза.
Если рассматривать в целом специфику рынка труда и торгово-обслуживающего персонала, то можно выделить следующие характеристики:
- высокий уровень текучести кадров (текучесть кадров в этой отрасли в среднем составляет 30% - 300% в год);
- дефицит производственного персонала рынке труда;
- отсутствие эффективных технологий найма персонала (расходы компаний на подбор персонала составляют 60-70% от общей суммы расходов службы персонала);
- высокая конкуренция за персонал среди ритейлеров;
- низкая престижность вакансий.
Конкуренция растет, поэтому представители розничной торговли (как отечественные, так и западные сети) вынуждены опускать планку требований для соискателей на должности так называемого «производственного персонала» в торговые точки и поднимать планку в области обучения персонала, социальных пакетов и, конечно же, зарплат.
От всех сотрудников при трудоустройстве требуется, во-первых, желание хорошо работать и хорошо зарабатывать, а во-вторых, наличие необходимых при трудоустройстве документов, и уже в последнюю очередь определенные навыки (чаще всего это основы компьютерной грамоты – не более). Такая ситуация также обусловливается спецификой технологии работы в соответствующей сети.
В связи с этим, одной из основных тенденцией на рынке обучения персонала для розничных сетей является создание корпоративных учебных центров.
Есть несколько моделей обучения персонала - исключительно силами собственного учебного центра, передача функций подготовки сотрудников специализированным агентствам и сочетание этих двух вариантов. Некоторые ритейлеры стараются обучать сотрудников собственными силами - это значительно дешевле, чем нанимать тренеров со стороны, при этом легче учитывать специфику компании.
Создавать собственный обучающий центр выгодно в розничной сети, насчитывающей свыше 9 магазинов. Однако при выборе подхода к подготовке персонала необходимо учитывать специфику компании - существует мнение, что если она торгует дорогими эксклюзивными товарами, то создание учебного центра может иметь смысл и после открытия первого магазина. Сетям же магазинов-дискаунтеров, где минимум персонала, разумно открывать тренинг-центры после расширения до 10-15 торговых точек.
Не исключение составляет и «Копейка». Одно из преимуществ холдинга «Копейка» – возможность обучить человека, не имеющего опыта, до уровня профессионального мастера. Отсутствует опыт – не беда: опытные тренинг-менеджеры обучат вас в собственном учебном центре холдинга «Копейка», где есть все необходимое оборудование, абсолютно идентичное установленному в универсамах. Занятия ведут опытные тренинг-менеджеры, имеющие большой стаж работы в Компании и досконально знающие бизнес-процессы и технологии работы. Обучение бесплатное, то есть за счет фирмы. Кроме того, обучающимся на административные должности в универсам выплачивается стипендия.
Тенденцией последних лет стало сокращение числа менеджеров, набранных “со стороны” за счет подготовки собственного кадрового резерва”. Ориентация на “выращивание” собственных кадров характерна сегодня для многих розничных сетей, в том числе и для «Копейки». И если новичок показывает себя как работник с наилучшей стороны, т.е. в полном объеме и с должным качеством выполняет свои должностные обязанности и не допускает со своей стороны дисциплинарных проступков, то может довольно быстро взлететь по карьерной лестнице ввысь и занять какую-либо из административных позиций, вплоть до заведующего универсамом.
И это реально. В истории Компании есть немало примеров, когда кандидат пришедший в Компанию на должность товаровед становился заведующим универсамом спустя всего лишь 3–5 месяцев работы в Компании в должности товароведа.
Еще один шаг, который делают компании под влиянием конкуренции за персонал – изменение организации работы персонала в части перехода на гибкий график работы. Такой подход позволяет привлечь дополнительных кандидатов из числа молодежи и студентов. В частности «Копейка» берет на работу студентов, обучающихся в вузах, колледжах и техникумах. Для студентов особенно удобна работа товароведа и мерчендайзера (высокий уровень оплаты сочетается с удобным графиком работы), а для студенток – продавца-кассира. Выбор графика работы (так называемого «гибкого графика») согласовывается с администрацией универсама, которая по возможности старается учитывать пожелания кандидата.
Что касается заработных плат, то по этой позиции, самая высокая конкуренция за персонал. Уровень заработных плат персонала крупных розничных сетей постоянно расчет, но и требования к качеству выполнения работниками своих обязанностей и дисциплине высокие. Также стоит отметить высокую напряженность труда в рознице. Высокий уровень напряженности труда в крупных розничных сетях часто заставляет персонал искать альтернативные места работы, даже с учетом меньшего заработка. Что, тем не менее, сглаживается возможностью применения гибкого графика работы.
Соцпакетом, а именно: оформлением медкнижек за счет предприятия, бесплатным питанием, надбавками за выслугу лет и т.п. – уже никого не удивишь. Наличие соцпакета считается уже чуть ли не обязательным атрибутом.
В высокой конкуренции за персонал есть, конечно положительные стороны – повышается социальная ответственность работодателей. Однако, есть и негативные стороны – проблема нелояльности и воровства. Нехватка квалифицированных кадров и нестройность системы удержания персонала – прямые причины такой ситуации. Решается эта проблема обычно путем повышения контроля за безопасностью (развешивание камер наблюдения, кэш-контроля и т.п.). В последнее время появилась идея создания открытых в определенной среде «черных списков» персонала, попавшегося на воровстве. Тем не менее, такой подход создает еще больший дефицит на рынке труда. Решение же по моему мнению лежит в области повышения мотивации персонала за счет различных программ (обучение, повышение корпоративной культуры, разработка программ карьерного роста, разработка новых систем материального и нематериального стимулирования и т.п.).
А.С.Максименко
