УЧАСТИЕ В ПРИБЫЛИ - форма вознаграждения работника, которая регулируется индивидуальным или коллективным договором на предприятии; выражается в распределении части прибыли компании между ее работниками в форме либо наличных денег, либо акций компании. Существует множество программ участия работников в результатах хозяйственной деятельности компании, когда участие в прибылях используется как средство повышения мотивации. В некоторых программах доля получаемой работниками прибыли увязывается с заработной платой или окладом; в других - со стажем работы. Наконец, есть программы, где все лица, проработавшие в компании в течение некоего минимального периода, получают равное участие в прибылях.

УЧАСТИЕ РАБОТНИКОВ В ДОХОДАХ ПРЕДПРИЯТИЯ

Участие в прибыли (доходах) или стимулирование персонала через прибыль состоит в распределении определённой их части между работниками предприятия. Такое распределение может быть временным (например, ежемесячные выплаты), а также может принимать форму денежных выплат или поступать в форме распространения между работниками акций предприятия.

Распространение различных форм участия в доходах исходит из того, что даже самые совершенные системы индивидуальной или коллективной оплаты труда не всегда способны вызыватьна предприятии желание быть сопричастнымк стабильно высоким общим результатам деятельности. Справедливое, чёткое и понятное для всех разделение части доходов между “экономическими агентами” – собственником, администрацией, специалистами и работниками – всё больше становится основой не только должного социально-психологического климата, но и процветания любого предприятия (фирмы).

Дополнительные выплаты из доходов зависят от множества обстоятельств, включая уровень затрат на производство и цен, конкурентные позиции и финансовую ситуацию предприятия и т.п. Их размеры определяются отдельным соглашением, которое заключается между соответствующими сторонами в рамках проведения коллективных переговоров на предприятии – как правило, при заключении тарифных соглашений.

Системы участия в доходах дифференцируются в зависимости от показателей и способов мотивации (рис.3).

При конструировании той или иной системы участия, которая базируется на показателе прибыли, следует учитывать трудности определения связи между его увеличением и вкладом конкретного работника. Вот почему часто вводятся системы мотивации, которые связываются с результатами непосредственной производственной деятельности (экономия ресурсов, рост объёма продаж и др.). Тем самым системы участия в доходах трансформируются в системы участия в результатах.

Система оценки заслуг предусматривает оценку усилий и поведения работника по ряду факторов. Для каждого фактора определяется система баллов, и для расчётов оценки на разных уровнях устанавливаются соответствующие нормы. Периодически рассчитывается показатель деятельности работника, а итоговые результаты определяют соответствующий уровень дополнительного, сверх заработной платы, вознаграждения.

Системы стимулирования конкретных объёмов продукции, работ, объёмов продаж и т.д. наиболее успешно применяют в автономных структурах, с конечными результатами деятельности. Такие структуры наделяются собственным бюджетом, который пропорционален, например, объёму продаж продукции. Таким образом, персонал устанавливает для себя прямую связь между эффективностью труда предприятия на рынке, т.е. его процветанием, прибыльностью.

Системы распределения прибыли, обусловленной ростом производительности, проектируют таким образом, чтобы уменьшить удельные затраты путём поощрения более высокой производительности труда без увеличения постоянных затрат, связанных с увеличением трудоёмкости. Одна из наиболее известных и в то же время простых систем базируется на определении так называемого “общего коэффициента”. Последний рассчитывается как соотношение совокупных затрат на рабочую силу и объёма реализуемой продукции. Это соотношение, которое является стабильным, например, на предприятиях большинства отраслей обрабатывающей промышленности, принимается как базовый уровень коэффициента. Используя этот базовый коэффициент и учитывая объём продукции, которая реализуется за конкретный период, находят допустимые затраты на рабочую силу. Потом эти затраты сравнивают с фактической заработной платой. Если фактические затраты ниже допустимых, выплачивается премия персоналу на уровне 45-75% от полученной экономии (роста прибыли). Остальное используется на замещение авансового капитала, развитие предприятия, эксплуатационные затраты и т.д.

Что касается систем премиальных выплат, то размер премий должен увязываться не с уровнем основной заработной платы, а с конкретным прогрессом в деятельности предприятия и более-менее точным определением вклада каждого работника в общее дело.

Системы коллективного стимулирования применяются, как правило, тогда, когда поощрение работников через их участия в прибыли становится возможным только на групповой основе. При этом групповой бонус в большинстве случаев распределяется в той же пропорции, что и основная заработная плата. Преимущество такого подхода заключается в том, что при сложных обстоятельствах в группе гарантируется относительно справедливое разделение объёма работ.

Более стойкая заинтересованность работников в деятельности предприятий, особенно в обновлении производства и укреплении финансового состояния, обеспечивается через их участие в собственности. Оно реализуется главным образом путём предоставления работникам акций “своих” предприятий. Владение рабочими и служащими акциями ставит целью больше, чем участие в прибыли через получение соответствующих дивидендов. Это – система не только “идентификации интересов” работников и предприятия, но и мобилизации личных сбережений граждан для инвестирования в производство

4.3.4. Системы участия работников в прибылях (доходах) предприятия

Участие в прибылях (доходах) состоит в распределении определенной их части между работниками предприятия, которое может быть срочным (например, ежемесячные выплаты) или выступать в форме распространения между работниками акций предприятия.

Дополнительные выплаты с прибылей зависят от уровня затрат на производство и цен, конкурентоспособности продукции и финансового состояния предприятия. Их размеры определяются специальным документом (соглашением), прилагаемым к коллективному договору.

Можно выделить следующие системы участия работников в прибылях (на основе оценки заслуг):
1) по результатам общей деятельности предприятия:
а) системы стимулирования конкретных объемов работ, объемов продаж и др.;
б) системы участия в прибылях в зависимости от продуктивности;
в) системы премиальных выплат (бонусов);
2) на основе отношений собственности:
а) системы предоставления своим работникам акций предприятия;
б) системы совладения активами предприятия под посредничеством инвестиционных фондов;
в) системы распространения опционов акций.

Управленческая программа предполагает выявление таких показателей, которые удовлетворяли бы глубинную потребность работников в их признании. При этом имеется в виду единство материальных и моральных стимулов при доминировании первых. Важно, чтобы была разработана такая схема материального вознаграждения, которая, с одной стороны, комбинировала бы оплату индивидуального труда, а с другой – при распределении процента от прибыли между всеми работниками в определённых долях направляла бы их индивидуальные усилия на достижение общезначимых результатов, заинтересовывая работников в успехе общего дела. Такое сочетание закладывает материальные основы идентификации целей всех работников с целями фирмы, постепенно вырабатывая единое отношение к формирующимся ценностям. С этого начинается организационная культура управления в фирме.

Дополнительные выплаты

Дополнительные льготы

Fringe benefits

Дополнительные выплаты - для работников - вознаграждения, помимо заработной платы, которые получают работники от своих работодателей:
- пенсии;
- пособия по медицинскому и стоматологическому страхованию;
- оплата очередных отпусков и оплату отпусков по болезни.

Дополнительные выплаты - для работодателей - часть издержек на рабочую силу: платежи в фонды социального страхования, пенсионные фонды, фонды страхования на случай болезни и благотворительные фонды для рабочих. В США дополнительные выплаты составляют около 3/8 от средних издержек на рабочую силу.

Vesting

Вестинг - права работников на получение разнообразных выплат из фондов, создаваемых в основном за счет взносов работодателей. Такие права предоставляются лицам, проработавшим в компании в течение определенного срока.

Золотое приветствие

Golden hello

Золотое приветствие - большая сумма денег, выплачиваемая новому директору или работнику сторонней компании для привлечения его к работе в новой компании.

Золотые наручники

Golden handcuffs

Золотые наручники - способ закрепления ценных служащих в компании с помощью опционов акций и других привилегий, которые вступают в действие по достижении определенного стажа.

>> Премиальные акции

Некотируемые акции

Bonus shares

Премиальные акции - акции, распределяемые в качестве надбавки к заработной плате. Обычно премиальная акция дает право лишь на часть прибыли по сравнению с обыкновенной акцией той же номинальной стоимости.

Прибавки к заработной плате и жалованью

Wage and salary supplements

Прибавки к заработной плате и жалованью - платежи работодателей в фонды социального страхования, пенсионного обеспечения, страхования здоровья и благотворительные фонды для работников.

Страхование по старости, нетрудоспособности и по случаю потери кормильца

Old Age, Survivors, and Disability Health Insurance (OASDHI)

Страхование по старости, нетрудоспособности и по случаю потери кормильца - в США - программа социального обеспечения, финансируемая из федерального налога на заработную плату, который выплачивается предпринимателями, рабочими и служащими, и предназначенная для возмещения доходов, теряемых работниками вследствие ухода на пенсию, потери кормильца или трудоспособности.

Участие в прибылях

Profit sharing

Участие в прибылях - распределение части прибыли между наемными работниками компании.

Современные подходы к проблеме стимулирования деятельности персонала



ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

1. Содержательные и процессуальные теории мотивации

2. Основные тенденции изменения системы стимулирования персонала    3.

Современные формы и методы стимулирования продуктивной деятельности

Заключение

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

Переход страны к рыночной экономике, выход на мировой уровень требует от

предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности

продукции на основе внедрения достижений научно-технического прогресса,

эффективных форм хозяйствования и современных методов управления

персоналом.

В этих условиях перед менеджерами предприятий встает ряд вопросов: какой

должна быть стратегия и тактика современного предприятия; как рационально

организовать финансовую деятельность предприятия; как максимально повысить

эффективность управления трудовыми ресурсами и др.    Эти задачи не могут

быть эффективно реализованы без создания действенных стимулов к труду и

предприимчивости в сочетании с высокой организованностью и дисциплиной.

В последнее время наблюдается тенденция снижения интереса и внимания к

проблемам труда, анализу состояния и перспектив развития трудовой

активности, хотя оценка состояния дел в сфере труда - необходимое условие

правильного выбора направления и методов реализации мероприятий по

оздоровлению экономики.

Кризис сферы труда привел к деформированному поведению персонала в сфере

производства. Основная особенность работников в том, что кроме выполнения

производственных функций, они являются активной составляющей

производственного процесса. Работники могут способствовать росту

эффективности производства, могут относиться безразлично к результатам

деятельности предприятия, на котором работают, а могут противодействовать

нововведениям, если они нарушают привычный для них ритм работы.    Для того

чтобы успешно управлять персоналом, необходимо четко представлять основные

механизмы и закономерности, по которым осуществляется работа с кадрами, на

что нужно обратить внимание, иными словами руководителю необходимо владеть

современными технологиями управления трудовыми ресурсами.

Судя по общему кризису экономики на отечественных предприятиях

эффективность работы с персоналом недостаточна. При командно-

административном управлении работе с кадрами не уделялось должного

внимания. В условиях рыночной экономики такой подход не оправдан и чреват

тяжелыми последствиями для предприятия.

Одной из основных проблем современной кадровой работы является проблема

эффективной мотивации трудовой деятельности.         Мотивация труда формируется

еще до начала профессиональной трудовой деятельности, в процессе

социализации индивидуума путем усвоения им ценностей и норм трудовой морали

и этики, а также посредством личного участия в трудовой деятельности в

рамках семьи и школы. В это время закладываются основы отношения к труду

как ценности, и формируется система ценностей самого труда, развиваются

трудовые качества личности: трудолюбие, ответственность,

дисциплинированность, инициативность и т.д., приобретаются первичные

трудовые навыки.

Мотивация труда - важнейший фактор результативности

работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала

работника, т.е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную

деятельность. Трудовой потенциал состоит из психофизиологического

потенциала и личностного (мотивационного) потенциала.

Для эффективного функционирования любой организации, необходимо, чтобы

было выполнено одно важное условие - обеспечено использование каждого

работника во всём многообразии проявления психофизиологического и

мотивационного потенциалов.    В исследованиях современных зарубежных

менеджеров таких как Десслер Г. и Якокка Л. и отечественных учёных Егоршина

А. П. и Одегова Ю. Г. понятие мотивации и стимулирования идентичны и можно

утверждать, что основная роль в деле стимулирования труда, а значит, в

четком и бесперебойном функционировании мотивации, принадлежит определённым

кадровым механизмам, которыми в совершенстве должен владеть руководитель.

Для управления активизацией персонала необходимо постоянно

контролировать процесс использования методов стимулирования на предприятии.

Руководитель, который хочет управлять не “на ощупь” , а делать это

экономически грамотно, должен постоянно иметь перед собой точную

характеристику производственных взаимоотношений на предприятии.    Такую

характеристику, возможно, получить только на основе анализа использования

методов стимулирования и выявление наиболее эффективных форм мотивации

труда для повышения заинтересованности персонала в работе предприятия.

Актуальность данного исследования, заключается в исключительно важной

проблеме мотивации и стимулирования деятельности персонала современного

предприятия в формирующейся рыночной экономики.    В данной работе будет

обращено внимание на: раскрытие теоретических подходов к проблеме мотивации

деятельности кадров; рассмотрение современных форм и методов стимулирования

труда на предприятии 1. СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ И ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Мотивация персонала в любом обществе и экономической системе носит

сущностный характер и предопределяет экономику в обществе и уровень его

благосостояния.

Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или

мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в

нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы,

побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в

деле достижения целей.

Мотивы, являясь личностным побуждением к активности, тесно связаны со

средой жизнедеятельности. В ней содержится вся совокупность потенциально

возможных стимулов. Индивидуальность человека появляется в выборе стимулов.

Под мотивами понимаются причины поведения человека, вследствие которых

он поступает и действует именно так, а не иначе. Поэтому мотивы и

рассматриваются как причины, определяющие выбор, направленность поведения.

Деятельность человека побуждается, как правило, не одним, а многими

мотивами, поэтому они могут находиться между собой в различных отношениях.

В основе того или иного поступка может лежать борьба поступков, мотивы

могут усиливать или ослаблять друг друга, среди них может выделится

основной или ведущий мотив, подчиняющий себе другие

Мотивы могут быть внутренними и внешними; последние обусловлены

стремлением человека обладать какими - то не принадлежащими ему объектами

или, наоборот - избежать такого обладания. Внутренние мотивы связаны с

получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он

желает сохранить, или неудобствами, которые приносит обладание им, а

следовательно стремление от него избавиться.            Мотивы формируются, если: в

распоряжении общества имеется необходимый набор благ, соответствующих

социально обусловленным потребностям человека; для получения этих благ

необходимы трудовые усилия человека; трудовая деятельность позволяет

работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными

затратами, чем любые другие виды деятельности.

Основными задачами мотивации являются: признание труда сотрудников,

добившихся значительных результатов, в целях дальнейшего стимулирования их

творческой активности; демонстрация отношения фирмы к высоким результатам

труда; популяризация результатов труда сотрудников, получивших признание;

применение различных форм признания заслуг; поднятия морального состояния

через соответствующую форму признания; обеспечение процесса повышения

трудовой активности, являющегося целью руководства.    Суть эффективной

мотивации заключается в создании критериальных условий, которые призваны

всесторонне регулировать трудовые отношения, представленные в виде основных

теорий мотивации.    Ряд отечественных и зарубежных исследователей

рассматривают современные теории мотивации, подразделяя их на две группы:

содержательные и процессуальные.

Содержательные - основываются на том, что существуют внутренние

побуждения (потребности) , которые заставляют человека действовать.

Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: теория

потребностей Маслоу; теория существования, связи и роста Альдерфера; теория

приобретённых потребностей МакКлелланда; теория двух факторов Герцберга.

Теория потребностей Маслоу

Маслоу - один из крупных ученых в области мотивации и психологии. Его

теория мотивации кадров включает в себя следующие основные идеи:

неудовлетворенные потребности побуждают к действиям; если одна потребность

удовлетворена, то её место занимает другая; потребности, находящиеся ближе

к основанию “пирамиды” требуют первостепенного удовлетворения.              В

соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей:

Физиологические потребности; Потребность безопасности; Потребность

принадлежать к социальной группе; Потребность признания и уважения;

Потребность самовыражения.

Эта теория потребностей показывает, как те или иные потребности могут

воздействовать на мотивацию человека и его деятельность, как предоставить

человеку возможность реализовать и удовлетворить свои потребности.

Теория существования, связи и роста Альдерфера

Альдерфер считает, что потребности человека могут быть объединены в

отдельные группы. Он считает, что таких групп существует три: потребности

существования; потребности связи; потребности роста.

Теория приобретённых потребностей МакКлелланда

Теория МакКлелланда связана с изучением и описанием влияния на поведение

человека потребностей: Потребность достижения; Потребность соучастия;

Потребность властвования.

Из трех рассматриваемых теорий потребностей для успеха менеджера

наибольшее значение имеет развитая потребность властвования.                   Теория двух

факторов Герцберга

Эту теорию представляют два фактора: условия труда и мотивирующие

факторы.    Факторы условий труда: политика фирмы; условия работы;

заработная плата; межличностные отношения в коллективе; степень

непосредственного контроля за работой.

Мотивирующие факторы:

успех; продвижение по службе; признание и одобрение результатов работы;

высокая степень ответственности; возможности творческого и делового роста.

Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой

осуществляется работа, а мотивации - с самим характером и сущностью работы.

Процессуальные теории мотивации определяют не только потребности, но и

являются также функцией восприятия и ожидания человека, связанных с данной

ситуацией и возможных последствий выбранного типа поведения.                 Имеются три

основные процессуальные теории мотивации: теория ожидания Врума: теория

справедливости Адамса; модель мотивации Портера - Лоулера.

Теория ожидания Врума

Теория ожидания базируется на том, что активная потребность не

единственное необходимое условие мотивации человека к достижению

определённой цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип

поведения приведёт к удовлетворению или приобретению желаемого. Работники

сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного

вознаграждения, если их уровень полномочий, профессиональные навыки,

достаточны для выполнения поставленной задачи.         Теория справедливости

Адамса

Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют

отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем

соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную

работу.    Основной вывод теории состоит в том, что пока люди не начнут

считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать

интенсивность труда.

Модель мотивации Портера- Лоулера

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию

мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.

В их работе фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие,

полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно

теории, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий,

его способностей и характера, а также создания ими своей роли. Уровень

приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью

уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечёт за

собой вполне определённый уровень вознаграждения. В теории устанавливается

соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек

удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые

результаты.    Вывод модели Портера - Лоулера состоит в том, что

результативный труд ведёт к удовлетворению потребностей.    Изложенные

теории позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое - либо

канонизированное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации человека

и чем определяется мотивация.

Каждая из теорий имеет что - то особенное, отличительное, что дало ей

возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести

существенный вклад в разработку знаний о мотивации.

Несмотря на

принципиальные различия, все теории имеют общее, позволяющее установить

определённые параллели между ними. Характерной особенностью всех теорий

является то, что они изучают потребности и дают их классификацию,

позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека. “Сравнивая

классификации всех теорий, можно отметить, что выделенные в различных

работах группы потребностей и механизмов в определённой мере дополняют друг

друга” .    2. ОСНОВНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ ИЗМЕНЕНИЯ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ

ПЕРСОНАЛА    По мнению известных российских исследователей Травина В. В. и

Дятлова В. А. стимулирование – это применение по отношение по отношению к

человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания,

целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией и

включения соответственных мотивов.

Не вызывает сомнения то, что, чем большее число разнообразных

потребностей реализует человек посредством труда, чем разнообразнее

доступные для него блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими

видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его

жизни, тем выше его трудовая активность. Из сказанного следует, что

стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности

человека, если их получение предполагает трудовую деятельность. Другими

словами, благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда.

Сущность понятий “мотив труда” и “стимул труда” тождественна. В одном

случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством

трудовой деятельности (мотив) , в другом – об органе управления, обладающем

набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии

эффективной трудовой деятельности (стимул) . Поэтому можно сказать, что

стимулирование труда – это способ вознаграждения работника за участие в

производстве, основанное на сопоставлении эффективности труда и требований

технологии.

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная

трудовая деятельность, дающая определённые, заранее, зафиксированные

результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения

значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирование у

него мотивов труда.

Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определённую базу –

нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в

трудовые отношения предполагает, то он за ранее оговоренное вознаграждение

должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для

стимулирования ещё нет места. Здесь сфера контролируемой деятельности, где

работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение

предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных

благ, может быть, как минимум, два: частичная выплата обусловленного

вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.       Работник должен знать,

какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при

их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их

нарушения. Дисциплина всегда несёт в себе элементы принуждения; ограничивая

свободу выбора вариантов поведения.

Однако грань между контролируемым и

мотивируемым поведением условна, т.к. работник с сильной мотивацией труда

обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и

относиться к ним как к собственным нормам поведения.              Система

стимулирования труда как бы вырастает из административно-правовых методов

управления, но не в коем случае их не заменяет. Стимулирование труда

эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и

поддерживать тот уровень работы, за который платят. “Цель стимулирования –

не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше то, что

обусловлено трудовыми отношениями” .

Существующая система стимулирования трудовой активности в значительной

мере оказалась малоэффективной и стала одной из причин кризиса труда.

Несмотря на богатейшие природные ресурсы и огромные капиталовложения в

основные фонды, экономика страны оказалась в тяжёлом состоянии.

Наряду с другими причинами это обусловлено также тем, что в основе

системы стимулирования лежал тезис о выгодности дешёвого труда. Сверх

вложения в индустриализацию народного хозяйства осуществлялись за счет

минимизации оплаты труда. Дешевый труд на самом деле очень дорого обходится

обществу. Он малопроизводителен, воспроизводит неразвитого работника,

невосприимчивого к возможности зарабатывать больше путем роста

производительности труда, убивает инициативу и тем самым препятствует НТП,

консервирует низкий уровень организации и условий труда. Такое положение

ведет к чрезмерному износу здоровья и понижению работоспособности человека.

Современное трудовое сознание характеризуется отчуждением труда. Прежде

всего это касается работы в общественном производстве. Основные причины

такого положения следующие: труд в общественном производстве не всегда

может обеспечить нормальный уровень жизни большинству работников. Это

связано как с размерами заработков, не позволяющими выйти на уровень

рациональных норм поведения, так и с отсутствием необходимых

потребительских товаров в государственной торговле; низкий уровень трудовой

и производственной дисциплины предопределяет низкое качество продукции и

высокий травматизм, а как следствие безответственного отношения к труду -

низкий уровень заработной платы; в условиях ограниченности сферы

мотивированного поведения работника у абсолютного большинства трудящихся

практически нет возможности свободного выбора места приложения труда,

степени интенсивности работы, социальной и профессиональной мобильности;

многие руководители нередко делают ставку на исполнительного и безотказного

работника в ущерб высокопрофессиональным и инициативным специалистам;

отсутствует эффективная система стимулирования трудовой деятельности, так

как в оплате труда во многом процветает уравнительность, размер заработков

слабо зависит от личного трудового вклада работника в конечный результат

деятельности коллектива; внутренняя противоречивость системы заработной

платы ослабляет связь между размером заработка и содержательностью труда.

Суть этого противоречия в том, что стимулируется, прежде всего, закрепление

работников на местах с непривлекательным трудом, в результате чего оплата

труда на таких местах выше, чем на рабочих местах, требующих высокой

квалификации.              Результатом отчуждения труда стала общая трудовая

пассивность.

Работа в общественном производстве во многом потеряла престиж,

перестала быть значимой социальной ценностью. По данным сравнительного

исследования, в США считают работу главным делом жизни 50% населения в

Швеции - 45%, в ФРГ - 25%, а в пределах бывшего СССР - лишь 10%.    Падение

престижа труда, особенно в общественном производстве, привело к тому, что

значительная часть населения, не видя реальных возможностей получения благ

за счет честного, добросовестного труда, предпочитает снизить уровень своих

притязаний, ограничить свои потребности. Здесь трудовая пассивность

сочетается с потребительской пассивностью, что делает эту группу мало

восприимчивой к стимулированию.

Одной из форм проявления трудовой пассивности стало снижение интереса к

повышению трудовой квалификации. Снижение интереса к повышению

профессионального мастерства - одна из самых негативных тенденций,

отмеченных при переходе предприятий на хозяйственный расчет.

Итак, состояние трудовой мотивации можно охарактеризовать следующими

основными признаками: общая трудовая пассивность; низкая значимость

общественных мотивов труда; служебного, профессионального и

квалификационного роста; определение социального статуса личности в большей

степени по нетрудовым критериям; желание иметь стабильную,

высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень потребностей,

но с низкой интенсивностью труда, не требующую постоянного

квалифицированного труда. Такое состояние трудовой мотивации и выражает

кризис труда.

3. СОВРЕМЕННЫЕ ФОРМЫ И МЕТОДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПРОДУКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

 Система морального и материального стимулирования труда в различных

компаниях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой

активности людей и как следствие повышение эффективности труда и его

качества. Известный японский менеджер Л. Якокка писал: “Когда речь идет о

том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть в мотивации людей” .

Все стимулы условно можно разделить на материальные и нематериальные.

Соотношение их в различных компаниях значительно отличается. На большинстве

фирм Западной Европы постепенно сокращается доля материального

вознаграждения и увеличивается доля нематериальных стимулов. Для

значительного числа российских предприятий и фирм характерны сокращения в

доходах семей доли общественных фондов потребления и увеличение доли в

доходах материального вознаграждения.     К материальному вознаграждению

относят: заработную плату; участие в распределении прибыли;

премии; участие в капитале.

Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты и стимулирования

труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника.

Это вершина системы стимулирования персонала предприятия, но при всей

значимости заработная плата в большинстве процветающих фирмах не превышает

70% дохода работника, остальные 30% дохода участвуют в распределении

прибыли.    Участие в распределении прибыли - является сегодня широко

распространенной системой вознаграждения. Развитие данной системы началось

с попыток совершенствования организацией заработной платы наемных

работников с целью усиления ее мотивационного воздействия на результаты

труда.

Для этого обосновалась возможность выплат из прибыли или дохода

предприятия тем работникам, чей вклад в формировании прибыли предприятия

был наиболее весом и очевиден. Однако использование систем участия в

прибылях создает у работника заинтересованность в эффективной работе

сегодняшнего дня, но не стимулирует учитывать в производственной

деятельности долгосрочные перспективы развития организации. Она

основывается на показателях общей или балансовой прибыли, которые отражают

прежде всего результаты коммерческой деятельности организации (размер

оборота, состояние рынков сбыта, уровень цен) .    Существует ряд ключевых

вопросов, от решения которых зависит эффективность реализации программ

распределения прибыли: кто должен принимать участие в разработке и

внедрении плана, как распределится степень участия в этих процессах между

руководством и рабочим персоналом; какого размера подразделение будет

охвачено планом; какой критерий будет использоваться для оценки трудового

вклада.    Реальные изменения во взаимоотношениях между руководством

организации и сотрудниками могут произойти только после успешного решения

всех перечисленных вопросов. Такой подход к распределению прибыли может

привести к фундаментальным изменениям в концепции, определяющей право

собственности каждого сотрудника организации. В этом моменте и заложено

основное стимулирующее начало подобных программ.

Участие в прибылях используется предпринимателями как средство,

способствующее сохранению социального мира внутри организации, и как фактор

повышения заинтересованности в её экономическом успехе. Системы участия в

прибылях различаются по показателям, условиям выплат, кругу лиц, получающих

эти выплаты. Эти системы имеют свои особенности в разных странах мира, что

обусловлено историей развития экономики, менталитетом той или иной страны,

традициями или обычаями трудовой жизни. Общим для всех является одно:

раздел между организацией и наемными работниками дополнительной прибыли.

Особенность системы участия в прибылях состоит в том, что эффект от её

применения сказывается не сразу, а через несколько лет после внедрения. Это

можно объяснить психологическим действием привыкания, согласно которому

наибольший эффект от принятого или не принятого воздействия достигается с

течением времени. В то же время система участия в прибылях имеет свою

специфику применения. Она обеспечивает высокий экономический и социальный

эффект в тех случаях, когда работники обладают своевременной и точной

информацией о деятельности организации. Система участия в прибылях будет

недостаточно эффективной, если она охватывает не весь персонал организации.

Важной проблемой является также распределение прибыли между суммами,

направляемыми на обеспечение системы участия в прибылях и на развитие

производства. Малые суммы, отчисляемые администрацией на распределение

между работниками, могут оказаться недостаточными для того, чтобы они

чувствовали себя реально пользующимися прибылью организации. Выплаты же

больших сумм сокращают расходы на развитие производства, что подрывает

перспективность развития организации и грозит обернуться экономическими

трудностями в недалёком будущем.

Поэтому очень важно правильно распределять

средства между воспроизводством и системами участия в прибылях.    По своей

сути система участия в прибылях является элементом оперативного управления

организацией, направленной на обеспечение получения прибыли. Работник

разделяет наравне с собственником риск кратковременного снижения дохода,

чтобы в будущем достигнуть более высоких результатов и компенсировать

потери сегодняшнего дня.    Специфической формой участия в прибылях

организации является бонус наличностью или бонус акциями.    Бонус- форма

вознаграждения суть которой заключается в определении системы участия

персонала в прибыли прошлого года. Решающим для определения его размера

являются экономические итоги финансового года. Руководство определяет

размер выплаты, причем оплата во многих случаях непропорциональна динамике

прибыли во избежание слишком больших скачков этой дополнительной денежной

оплаты для сотрудников.    Преимущества бонусов в том, что их выплата дает

сильную трудовую мотивацию и побуждает к высокопроизводительному труду даже

отстающих работников, так как при расчете учитываются реально достигнутые

результаты конкретного работника. Система выплаты бонусов достаточно гибка,

их размеры колеблются в зависимости от количества персонала, на который они

распространяются. Бонусы не являются единственной формой премирования, они

сочетаются с другими видами вознаграждений, применяемых в организациях.

В отдельных случаях, если поощрение отдельных работников неблагоприятно

воздействует на психологический климат в трудовом коллективе, то система

бонусов может быть использована для поощрения первичных трудовых

коллективов групп, участков производства.    Текущие выплаты, будь то

наличность или акции, производятся в конце отчетного периода. Корпоративная

прибыль и индивидуальная деятельность - наиболее распространённая база для

определения бонуса. Выплата бонуса может быть немедленной, отложенной или

растянутой на 3 - 5 летний период.

Отложенными - выплатами называется такой тип вознаграждений (в форме

наличности или акций) , выплата которого отложена до определенного момента

в будущем. Системы отложенного вознаграждения в форме акций часто содержат

ограничения на их продажу или устанавливают, что та доля в цене акций,

которую оплатила работнику организация, в течение определённого срока не

может быть инвестирована, что создает “привязку” персонала к данной

организации.

Некоторые схемы предусматривают выплаты через 3 - 5 лет формального

приобретения прав на их получение и при условии продолжения работы на фирме

данного работника. Такие системы делают слишком дорогостоящим для работника

уход из организации.  Система участия в капитале базируется на

показателях коммерческой и производственной деятельности организации при

участии двух составляющих: труда и капитала. Участие в капитале по

сравнению с выплатами заработной платы даёт предприятию преимущество:

первоначально нет оттока денежных средств.

Экономический стимул к использованию систем участия в капитале

заключается в необходимости увязать интересы организации и интересы

сотрудников

Работник, получающий только заработную плату, объективно

заинтересован в совпадении краткосрочных интересов - своих и организации.

До тех пор пока наёмный работник не имеет никакого отношения к

собственности организации, нет объективных предпосылок и реальной

экономической базы для совпадения долгосрочных интересов работника и

организации. Так, если члены трудового коллектива не являются

собственниками (совладельцами) организации, а участвуют в прибылях и имеют

право голоса при распределении прибыли, то возникает реальная угроза

выплаты из прибыли большей доли средств, чем это позволяют перспективы

развития производства. Поэтому крайне желательно, чтобы каждый работник

реально был заинтересован в реализации стратегических планов развития

предприятия.               К нематериальным способам мотивации относятся

организационные и морально - психологические.          Организационные способы

включают в себя, прежде всего, привлечение работников к участию в делах

организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при

решении ряда проблем, как правило, социального характера. Важную роль

играет мотивация перспективы приобрести новые знания и навыки, что делает

работников более независимыми, самостоятельными, придаёт им уверенность в

завтрашнем дне. Мотивация обогащением содержания труда заключается в

предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально

значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с

широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей

возможность проявить свои творческие способности, осуществить контроль над

ресурсами и условиями собственного труда, когда каждый по возможности

должен быть сам себе шефом.    Морально - психологические методы

стимулирования включают следующие основные элементы: создание условий, при

которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше

других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную

ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов,

конкретную их важность для кого - то; присутствие вызова, обеспечение

возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности,

выразить себя в труде, его результатах, иметь доказательства того, что он

может что - то сделать, причем это “что - то” должно получить имя своего

создателя. признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного

признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в

специальных докладах высшему руководству организации, их персонально

поздравляет руководство по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране

широкого распространения оно ещё не получило. Публичное признание знакомо

нам намного лучше; к морально - психологическим методам стимулирования

относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой

и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руководителя должно содержать

в себе элемент ценности организации; морально стимулирует атмосфера

взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к

ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и

товарищей;

Необходимо упомянуть ещё одну форму мотивации, которая по существу

объединяет в себе все рассмотренные выше.

Речь идёт о продвижении в

должности, которое даёт и более высокую заработную плату (экономический

мотив) , и интересную и содержательную работу (организационный мотив) , а

также отражает признание заслуг и авторитета личности путём перевода в

более высокую статусную группу (моральный мотив) .

В то же время этот способ является внутренне ограниченным: в организации

не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди

способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего,

продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально -

психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени

пребывания в должности, и после 5 лет ни один из них не обеспечивает

мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.

В заключении следует отметить, что путь к эффективному управлению

персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная что движет

человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его

поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов

управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные

мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как

осуществляется мотивирование людей.    Также необходимо знать, что

основными слагаемыми эффективного стимулирования труда является

стимулирование трудящегося человека. На предприятиях, где люди тесно

взаимодействуют друг с другом, при использовании стимулов должны

учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы

личности, и даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование будет по -

настоящему действенным и личностно значимым.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Активизация деятельности персонала современного предприятия является

одной из важнейших функций менеджмента.    Использование различных форм и

методов стимулирования позволит сформировать руководству фирмы действенную

мотивацию кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет

способствовать не только функционированию, но и развитию предприятия.

Поэтому хозяйственная деятельность предприятия во многом зависит от

правильной организации финансовой и управленческой работы на предприятии.

 Успех любой фирмы во многом зависит от того, на сколько полно и точно было

проанализировано реальное состояние дел в области управления предприятием.

Экономические реформы предполагают утверждение таких условий

хозяйствования, при которых работники получают реальную возможность

проявить свою инициативу и чтобы эти условия пробудили у них интерес к

трудовой деятельности.                 Сегодня обостряется необходимость решения проблем

заинтересованности каждого человека в качественной и творческой работе во

благо предприятия и общества.

Список литературы Андреев В. В. Проблемы мотивации руководителей и

специалистов на промышленных предприятиях // Управление персоналом. – 1998.

– №10. Бурлаков Г. Р. Мотивационный климат организации//Управление

персоналом. – 1998. Бовыкин В. И. Новый менеджмент. – М.: Экономика, 1997.

Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. – М.: ЮРИСТЬ, 1998.

Виханский О. С., Наумов А. И. Практикум по курсу “Менеджмент” . – М.:

Гордарика, 1998. Веснин В. Р. Основы менеджмента. – “Триада, ЛТД” , 1997..

Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. – М.: БИНОМ, - 1997. Генкин

Б. М., Конакова Г. А., Кочетков В. И. и др. Основы управления персоналом. –

М.: Высш. шк., 1997 Гадушаури Г. В., Литван Б. Г. Управление современным

предприятием. - М.: ЭКМОС, 1998. Гришанина Н. В., Лопашина Г. С. и др.

Основы менеджмента. – М.: Юрайт, 1999. Травин В. В., Дятлов В. А.

Менеджмент персонала предприятия. – М.: 1998. Михайлов О. В. Основы мировой

конкурентоспособности. - М ПЛЮС, 1999.

Задача 1. По выбору студента для любой категории персонала (экономист: менеджер: секретарь и т.д.) необходимо разработать аттестационную таблицу (таблица 3). Количество критериев должно быть не менее шести, количество признаков по одному критерию – не менее пяти. Студентам предлагается представить себя в роли специалиста выбранной категории. Оценку себя как специалиста проводить в разработанной таблице, уровень оценки по каждому признаку обвести кружком. Определить свой должностной оклад, исходя из цены балла, равной 10 рублей. Сформулировать выводы и рекомендации по оценке специалистов.

ОТВЕТ

Для выполнения этого задания я представляю себя в роли специалиста менеджера. Оценку себя как специалиста-менеджера я провела в разработанной таблице 3, уровень оценки по каждому признаку обвела кружком.

Таблица 3

Уровни оценки персонала

№

критерия

Критерий

Весовой

коэффи-циент

критерия, %

Макси-мальное коли-чество баллов

Признак

Весовой коэффи-циент признака в критерии. %

Максимальное количество баллов

Уровни

Знания и опыт

250

Профессиональные знания

Опыт

Навыки решения типовых задач

Дополнительные знания и опыт

Знание мировых стандартов работы

Мышление

250

Способность видеть главное

Адекватность мышления ситуации

Емкость мышления

Нестандартность

Интуиция

Принятие решений

150

Своевременность

Скорость приятия решения

Оптимальность

Реализуемость

Понятность для персонала

Ответственность

200

Профессиональная ответственность

Трудовая

Дисциплинарная

За приятое решение

Умение брать ответственность на себя

Информационные связи и контакты

100

Информационная

восприимчивость

Пользование современными средствами связи

Проведение переговоров

Установление психологического контакта

Коммуникабельность

Персональные характеристики

Высшее образование

Дополнительное специальное образование

Компьютерная грамотность

Иностранный язык

Юридическая грамотность

ВСЕГО

100

1000

Определяю свой должностной оклад, исходя из цены балла, равной 10 рублей.

Общая сумма баллов равна 322. Определим должностной оклад:

322 х 10 = 3220 руб.

Сформулируем выводы и рекомендации по оценке специалистов.

Оценка персонала, пожалуй, самый тонкий, самый творческий процесс в менеджменте персонала. Здесь в наибольшей степени требуется конкретный, индивидуальный подход. Основная рекомендация при проведении оценки специалистов состоит в необходимости усиления объективности при проведении аттестации. Практика оценки и аттестации персонала предприятий говорят об известной эффективности представленной системы аттестации персонала. В то же время есть немало примеров неудачных решений при оценке персонала. Не всегда вовремя бывает замечен и оценен способный работник. Среди кандидатов подчас выбирают для назначения не самого лучшего. Немало есть и фактов нарушения принципов, правил оценки специалистов. Речь идет о случаях групповщины, семейственности, протекционизма.

Задача 2. Общие и частные аналитические показатели эффективности управления персоналом. По результатам расчетов студентов формулирует вывод об эффективности управления персоналом на условном предприятии. Исходные данные представлены в табл.4.

Таблица 4

Исходные данные

N п/п	П о к а з а т е л и	В а р и а н т 2
1.	Выручка от реализации (объем продаж) продукции за учетный период (С1), тыс.руб.	6780
2.	Среднесписочная численность персонала за тот же период (R), чел.	245
3.	Общая сумма затрат на оплату труда (с отчислениями) всех работающих, выплаченная за этот же период (С2), тыс.руб.	1280
4.	Расходы на персонал управления (П – и УП – менеджеры): включающие зарплату с начислениями, премии, специальные выплаты, обучение и повышение квалификации, информационную технику и программные средства, прочие расходы (С3), тыс.руб.	1356
5.	Себестоимость производства и реализации продукции (издержки) за учетный период (S1), тыс.руб. (приводится в %% от С1 и рассчитывается как S1 = С1 х n %)	n = 85,2 %
6.	Объем производства продукции за тот же период (С4), тыс.руб.	6920
7.	Количество уволенных работников за учетный период (К1), чел.: - по собственному желанию (к1); - по инициативе администрации (к2); (приводится в %% от R и рассчитывается как к1 = R х m1% к2 = R х m2% К1 = к1 + к2	m1 = 17 % m2 = 7 %

О Т В Е Т

Наиболее общими показателями эффективности управления персоналом могут считаться главные экономические показатели деятельности предприятия. Среди них, прежде всего, отметим следующие:

Продуктивность (производительность) труда, то есть выработка и последующая реализация продукции (работ, услуг) на одного работающего:

P1 = C1/R,

где P1 - продуктивность одного работающего, тыс. руб. / чел.;

С1 - выручка от реализации (объем продаж) продукции за учетный период, тыс. руб.;

R - среднесписочная численность промышленно-производствеиного персонала нa тот же период, чел.

В нашем примере производительность труда составит:

Р1 = 6780 : 245 = 27,6734 тыс./руб.

Зарплатоёмкость продукции:

Р2 = С2 /С1,

где Р2 - пoкaзатель зарплатоёмкости продукции, руб. / руб.;

С2 - общая сумма затрат на оплату труда (с отчислениями) всех работающих, выплаченная за учетный период, тыс. руб.

В нашем примере зарплатоёмкость продукции составит:

Р2 = 1280 : 245 = 5,2245 руб./руб.

Стоимость персонала управления на рубль реализации продукции:

Р3 = С3 /С1,

где Р3 - расчетный показатсль, руб. / руб.;

С3 - расходы па персонал убавления (II- и УП-менеджеры), включающие зарплату с начислениями, премии, социальные выплаты, обучение и повышение квалификации, информационную технику и программные средства. прочие расходы тыс. руб.

В нашем примере стоимость персонала управления на рубль реализации продукции составит:

Р2 = 1356 : 245 = 5,5347 руб./руб.

Прибыль на рубль реализации продукции (Р4):

Р4 = (С1 – S1)/С1,

где S1 - себестоимость производства и рсализации продукции (издержки) за учетный период, тыс, руб.

Для расчета показателя прибыль на рубль реализации продукции прежде всего определим показатель S1, который рассчитывается по формуле:

S1 = С1 х n %,

где n = 85,2 %.

Соответственно, S1 = 6780 х 0,852 = 5776,56 тыс.руб.

В нашем примере прибыль на рубль реализации продукции составит:

Р4 = (6780 – 5776,56)/6780 = 0,148 тыс.руб.

Коэффициент реализации продукции (P5):

P5 =Cl /С4,

где C1 - объем реализации (выручка), тыс. руб.;

С4 - объем производства продукции за тот же период, тыс. руб.

В нашем примере коэффициент реализации продукции составит:

Р5 = 6780 : 6920 = 0,9798

Процент текучести персонала (P6):

P6 = K1/R * 100,

где К1 - количество уволенных работников за учетный период (по собственному желанию и по инициативе администрации),чел.

Показатель К1 определяется по формуле: К1 = к1 + к2.

Определим показатели к1 и к2.

к1 = R х m1 = 245 х 0,17 = 41,65 чел.

к2 = R х m2 = 245 х 0,07 = 17,15 чел.

К1 = 41,65 + 17,15 = 58,8 чел.

В нашем примере процент текучести персонала составит:

Р6 = 58,8/245 * 100 = 24 %.

Проанализируем полученные результаты. В первые пять отмеченных показателей входит выручка от реализации C1(тыс. руб.). Тем самым подчеркивается ее решающая роль для оценки эффективности. Во всех случаях, чем выше эта величина, тем, при прочих равных условиях, лучше для предприятия.

Падение объема продаж — самый неблагоприятный фактор для персонала в условиях рынка. Низкий процент текучести персонала отражает социально-экономические факторы, удовлетворенность работника своим положением и условиями труда на предприятии. Это один из важнейших объективных индикаторов состояния персонала.

Представляет интерес — какие причины могут привести к ухудшению рассмотренных показателей P1-P6.

Произведем ранжирование по степени важности предлагаемый перечень причин в соответствии с исходными данными и полученными результатами расчетов в таблице 5. Значение рангов определим от 1 до 10.

Таблица 5

Ранжирование причин, приводящих к ухудшению показателей Р1-Р6

Причина	Ранг
1. Выпуск неконкурентной продукции	10
2. Выпуск некачественной и бракованной продукции (будут рекламации).	10
3. Опережающий рост заработной платы по сравнению с ростом продуктивности труда (обязательно приведет к резкому увеличению себестоимости).	5
4. Содержание излишнего «балластного» персонала (не оправдывает даже затрат на свою зарплату).	5
5. Увеличение нереализованных запасов готовой продукции (возрастают затраты на ее хранение, снижается качество).	5
6. Увеличение затрат на персонал управления без последующей отдачи в виде экономии времени и эффективных ииноваций в производстве и реализации проекции (к сожалению, часто относится к приобретению и использованию персональных компьютеров).	6
7. Высокая текучесть кадров (простои оборудования, снижения производительности, зaтраты на новый набор, подготовку и обучение).	7

Проанализируем частные аналитические показатели эффективности управления персоналом. Динамика изменения указанных выше показателей во времени, их сравнение с отраслевыми и лучшими зарубежными показателями позволяют оценить эффективность управления персоналом конкретного предприятия или фирмы. Однако для более тщательного анализа и формулирования соответствующих выводов об эффективности управления персоналом необходимо привлечь дополнительные показатели и оценки состояния персонала. Проанализируем частные аналитические показатели эффективности управления персоналом на примере условного предприятия, как это разрешено в условии задачи, с использованием данных 2 варианта. Сведем результаты анализа в таблицу 6. В зависимости от масштабов предприятия, рассмотренная система показателей может быть сокращена или дополнена. Она позволяет выделить и учесть как главные, так и второстепенные факторы. В своем единстве эти показатели дают возможность достаточно полно оценить многогранную деятельность по управлению персоналом, сделать необходимые выводы о ее эффективности.

Таблица 6

Анализ частных аналитические показатели эффективности управления персоналом

Частный аналитический показатель

Значение показателя

Отклонение, %

Предыдущий период

Учетный

период

1. Дополнительные показатели движения персонала:

1.1. коэффициенты интенсивности оборота по приему (чел.)

1.2. коэффициенты интенсивности оборота по выбытию (чел.)

150

131,1

2.Показатели техники безопасности и производственного травматизма:

2.1. количество травм и несчастных случаев, в том числе с увечьямя и

смертельным исходом).

3. Показатели состояния здоровья работающих:

3.1. число профзаболеваний

3.2.затраты по листкам нетрудоспособности (тыс.руб.)

5,7

6,2

166,7

108,8

4. Показатели дисциплины труда:

4.1. количество опозданий на работу

4.2. число пропусков дней работы (дн.)

144

125

5. Показатели удовлетворенности трудом:

5.1. коэффициенты удовлетворенности, полученные в результате социологического тестирования

5.2. количество конфликтов

65,8

68,9

104,71

166,7

6. Показатели половозрастной структуры персонала:

6.1. количество мужчин (чел.)

6.2. количество женщин среди работающих (чел.)

165

145

100

87,88

125

7. Показатели квалификационного состава кадров:

7.1. удельный вес ИТР

и других работников управления в общем составе работающих (%),

7.2. число работников с высшим образованием (чел.)

7.3. число работников со средним образованием (чел.)

49,8

175

52.9

185

106,2

105,7

85,7

Таким образом, на основании рассчитанных общих и частных аналитических показатели эффективности управления персоналом, мы можем сделать вывод о том, что на данном предприятии управление персоналом осуществляется в достаточной степени эффективно. Обращает на себя внимание несколько высокий уровень текучести кадров, но в условиях рынка это можно объяснить поиском руководства предприятия более конкурентноспособного персонала.

Задача 3. Рассчитать % премий по системе Раккера при следующих исходных данных в отчетном периоде:

Стоимость реализованной продукции – 2100000 ДЕ

Стоимость материалов, сырья, услуг со стороны – 135000,0 ДЕ

Норма Раккера - 50,2 %

З основная - 220000 ДЕ

З дополнительная - 120000 ДЕ

Перечислить основные достоинства и недостатки систем премирования. Применимы ли они в российской практике?

ОТВЕТ

В системе Раккера определяется доля стоимости чистой продукции, выплаченная рабочим в виде заработной платы (эта доля носит название нормы Раккера):

Стоимость чистой продукции

Нраккера = ------------------------------------------------------

Совокупные расходы на рабочую силу

Стоимость чистой продукции определяется по данным бухгалтерской отчетности как разность между рыночной стоимостью произведенной продукции и стоимостью материалов, сырья и услуг, потребленных на производстве. Добавленная к продукту стоимость принимается в качестве меры производительности и берется как средняя за 3-7 лет.

Определим стоимость чистой продукции для нашего примера:

ЧП = 2100000 - 135000,0 = 1965000 ДЕ

Далее определяется размер допустимые расходы на рабочую силу (Здоп):

Здоп = Нраккера х ЧП = 0,502 х 1965000 = 986430 ДЕ

Далее определим размер фактических затрат на оплату труда в анализируемом периоде (Зфакт):

Зфакт = Зосновная + Здополнительная = 220000 + 120000 = 340000 ДЕ

Если фактические затраты на оплату труда в этом периоде (Зфакт) меньше допустимых (Здоп), то разница в размере Здоп – Зфакт выплачивается в виде премии (П).

Определим размер премии (П) для нашего случая:

П = Здоп – Зфакт = 986430 - 340000 = 646430 ДЕ

В системе Раккера премиальный фонд делится между работниками и компанией в соотношении 1 : 1 (50 % - работникам, 50 % - компании), 20 % - из доли работников откладывается в резерв.

Итак, работникам и компании предназначается 323215 ДЕ, из премиального фонда работников величина 323215 х 0:20 = 64643 ДЕ откладывается в резерв.

Основным достоинством систем премирования является то, что с их помощью стимулируется более напряженный и умелый труд (более эффективная и экономичная работа).

Для российской практики представляет интерес наиболее известные в западных странах системы распределения прибыли и стимулирования работников: система Скэнлона, система Раккера и система «Импрошейр». Однако применение указанных схем, мне кажется затруднено в отечественной практике по ряду причин. Во-первых, предприятия стараются в «белой» отчетности не показывать реальный фонд заработной платы, т.к. это увеличивает величину выплачиваемых налогов. Во-вторых, в условиях безработицы владельцы предприятия вряд ли будут свободные денежные средства тратить на значительное стимулирование работников, понятно, что свободным средствам они найдут другое применение.

Задача 4.

1) Рассчитать базовый коэффициент производительности (БКП) в системе «Импрошейр» при следующих условных данных:

Производится три вида продукции: А, Б, В.

Занято чел.: производственных рабочих 30 ( А – 5, Б – 15, В – 10)

Вспомогательных рабочих 10

Число часов, отработанных каждым 41

Произведено продукции А – 100, Б – 150, В – 200.

2) Используя рассчитанный БКП: рассчитать премию:

Произведено продукции: А – 200 шт., Б – 550 шт., В – 420 шт.

Отаботанно 2500 чел.-часов.

ОТВЕТ

Основное отличие системы «Импршейр» заключается в том, что выгоды от роста производительности измеряются не в денежных единицах, а в человеко-часах. Нормативная трудоемкость Нt определяется как суммарные затраты времени (не включая простои и потери) на количество произведенное продукции (товаров, работ, услуг).

Основой расчета системы исчисления прибыли является базисный коэффициент производительности (БКП):

Все трудозатраты, производственные и вспомогательные

БКП = -------------------------------------------------------------------------

Суммарные чел.-часы

Трудоемкость единицы продукции Нt:

Продукт А 5 х 41/100 = 2,05

Продукт Б 15 х 41/150 = 4,1

Продукт В 10 х 41/200 = 2,05

Суммарная трудоемкость (чел.-час.)

Продукт А 2,05 х 100 = 205

Продукт Б 4,1 х 150 = 615

Продукт В 2,05 х 200 = 410

Итого 205 + 615 + 410 = 1230

БКП = (( 30 + 10) х 41)/ 1230 = 1,333

Премии исчисляются на основе БКП. Важная особенность системы – установление потолка производительности в размере 30 % сверх нормы. Постоянное превышение потолка ведет к пересмотру норм. В этом случае компания производит «выкуп» нормы в виде единовремнной выплаты работникам.

Рассчитаем премию в системе «Импрошейр» по формуле:

Премия (i) = Нti х Qi х БКП,

Где Qi – объем произведенной продукции

Продукт А 2,05 х 200 х 1,333 = 546,53

Продукт Б 4,1 х 550 х 1,333 = 3005,915

Продукт В 2,05 х 420 х 1,333 = 1147,713

Суммарная нормативная трудоемкость (чел.-час.) 546,53 + 3005,915 + 1147,713 = 4700,158 чел.-час.

Фактически отработанные чел.-час. 2500

Сэкономленные часы 4700,158 - 2500 = 2200,158

Премиальные часы:

доля компании – 50 % - 1100,079

доля работников – 50 % - 1100,079

Премия 1100,079/2500 х 100 % = 44,0 %

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Вайбурд В.А. Организация оплаты труда в странах с развитой рыночной экономикой. Самара. 1996.

2. Волгин Н.А. Доходы работника и результативность производства. М., 1994.

3. Генкин Б.М. Эффективность труда и качество жизни. СПб., 1997.

4. Иванцевич Д.С., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М., 1993.

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992.