Статьи : Кадровая практика : мотивация\компенсации : Система мотивации: пути и методы формирования

Дополнительные льготы; планирование карьеры; формирование системы мотивации на предприятии; наложение взысканий, штрафов.

Сегодня система управления персоналом немыслима без такой важной составляющей, как мотивация труда. Каждая компания, серьезно относящаяся к вопросам управ-ления персоналом или, по крайней мере, планирующая свой завтрашний день, старается разработать собственную систему стимулирования труда персонала.

В данной статье мы постараемся рассказать о тех формах мотивации, которые не гарантируются государством и, по существу, являются продуктом самостоятельной кадровой политики компании или предприятия. Конечно, КЗоТ от лица государства предоставляет некоторые льготы и гарантии работнику, соблюдение которых позволяет работодателю сформировать некоторый мотивационный пакет. Например, ст. ст. 40, 57, 58, 64, 66, 68, гл. VI, XIII, IХ, Х, ХI обуславливают работнику некоторые гарантии и компенсации, но в настоящее время они не полностью удовлетворяют потребностям работника, в связи с чем государственным пакетом в основном ограничиваются крупные предприятия и бывшие государственные компании.

Впрочем некоторые признаки мотивации присутствуют у всех без исключения компаний и предприятий. Один из них и, безусловно, самый значимый – это система заработной платы. Любой сотрудник, нанимаясь на работу, ожидает от работодателя адекватной оплаты его усилий и труда. Кем бы ни был сотрудник и какого рода усилия он бы ни прилагал в ходе работы, его труд должен быть оплачен.

В принципе, все методы мотивации формально можно разделить на две группы: материальные и нематериальные. К материальным относятся система заработной платы, различного рода премии и выплаты, участие в прибыли компании, подарки. К нематериальным – различного рода благодарности, пакет социальных льгот, повышение статуса сотрудника. Это деление достаточно условное, так как некоторые способы мотивации можно отнести сразу к двум группам, например пакет социальных льгот во много предоставляет некоторые материальные блага.

Естественно, что только комплекс мер, сведенных в единую систему стимулирования труда, способен в должной степени оказать позитивное влияние на эффективность труда, что и является главной целью кадровой политики компании.

Не будем вдаваться в психологию труда (это не является целью данной статьи), а попробуем дать характеристику и оценку методов мотивации, применение которых может помочь создать внятную и эффективную систему мотивации труда.

Эффективность труда, прежде всего, зависит от его организации. Существует несколько принципов организации труда, разработанных еще пионерами западного капитализма:

С чем же сталкивается в первую очередь сотрудник, придя на работу? Конечно же, это рабочее место, офис компании. Нет нужды доказывать преимущество современного офиса перед необорудованным полуподвальным помещением. Мы сознательно опустили такие факторы, как удобство месторасположения работы и время, занимаемое дорогой, так как не всегда целесообразно размещать офис или производство в центре города и на оживленных транспортных маршрутах.

Некоторые крупные компании осознано размещают офис и производственные мощности в пригородах, при этом отсутствие в данном месте квалифицированных кадров не смущает руководство компанией, так как неудобства, вызванные дорогой, обычно компенсируются стабильностью предприятия и высоким уровнем заработной платы. Подобный подход мы можем наблюдать у одного их крупных игроков на ритейловом (розничном) рынке продуктов питания.

Итак, рабочее место сотрудника должно быть функциональным и максимально приспособленным к специфике выполняемой работы. Нет нужды предоставлять офисный стол специалисту, работающему на станке, гораздо важнее оборудовать место для личных вещей и рабочей одежды.

Подобный грамотный дифференцированный подход к организации рабочего места мы можем наблюдать на заводе по производству офисной мебели компании “ФЕЛИКС”. Строя завод, руководство компании уделило должное внимание внешнему виду здания и внутренней отделке. Для инженерно-технического персонала оборудованы рабочие места в кабинетах, рабочим предоставлены индивидуальные шкафы для вещей, в цехах чисто и тихо.

Естественно, предоставляя такие условия работы, руководство компанией вправе ожидать от сотрудников соответствующей отдачи. Достаточно важный блок системы мотивации тесно переплетен с понятием корпоративной культуры. Это – и общепринятая система ценностей и норм компании, и сформированный имидж компании в глазах сотрудников и общественности. Сотрудники компании должны чувствовать уверенность в завтрашнем дне, которая формируется стабильностью предприятия, заботой о персонале, достаточным уровнем заработной платы и регулярностью ее получения, системой социальных льгот.

Комплекс социальных льгот (социальный пакет) играет достаточно важную роль в системе стимулирования труда. После кризиса многие компании свернули свои программы социальных льгот для сотрудников, объясняя это финансовыми затруднениями и неопределенностью с дальнейшим существованием. Но, тем не менее, значимость социального пакета от этого только усилилась, в настоящее время многие руководители стимулируют персонал не только системой заработной платы, но и некоторыми негосударственными социальными льготами.

Наиболее популярные льготы – это организация питания сотрудников, оплата проезда на работу. Можно сказать, что данные льготы все чаще встречаются в компаниях и стали едва ли не стандартными атрибутами в системе стимулирования труда.

Специалист, работая в компании с дополнительными социальными льготами, как правило, подсознательно чувствует заботу со стороны руководства компании и более ответственно относится к результатам своего труда. Говоря о дополнительных социальных льготах, мы имеем в виду льготы, предоставляемые компанией-работодателем помимо льгот, оговоренных в КЗоТе.

Список дополнительных льгот достаточно обширен:

• дополнительная медицинская страховка;
• дополнительное негосударственное пенсионное страхование;
• страхование от несчастных случаев во время выполнения служебных обязанностей;
• оплата обучения сотрудника и предоставление ему возможности повышать профессиональные навыки (например, через проведение тренингов и семинаров);
• оплата проезда к месту работы и обратно;
• организация бесплатного или льготного питания;
• помощь в переезде на новое место жительства;
• оплата поднайма жилья;
• скидки на продукцию или услуги компании-работодателя;
• предоставление ссуд на приобретение жилья;
• оплата отдыха и занятий спортом;
• компенсация за ненормированный рабочий день (это требования КЗоТа, но, как правило, оно редко соблюдается работодателем, и на сегодняшний день его смело можно отнести к дополнительным льготам);
• компенсация за использование личного автомобиля и средств связи.

Достаточно прогрессивна и интересна такая форма, как “банк отпусков”. Данная форма аккумулирует в себе дни планового отпуска, часы переработки, отгулы и пр. Банк отпусков позволяет работнику самому планировать свой отдых и максимально полезно для себя использовать выходные дни, конечно, согласовывая это с руководством.

Немаловажным условием для повышения эффективности стимулирования труда являются ясно видимые перспективы карьерного роста сотрудника. В компаниях, дорожащих своими кадрами и стремящихся идти в ногу со временем, существует такое понятие, как планирование карьеры, – сотрудники периодически составляют план личной карьеры. При этом каждый сотрудник планирует для себя желаемые результаты на определенный период и пути их достижения.

Например, сотрудник отдела продаж, составляя данный план на полугодие и зная план продаж и ожидаемые объемы, может заранее наметить для себя желаемое вознаграждение, которое может быть как материальным (прибавка к зарплате), так и нематериальным (повышение статуса).

Изменения в статусе сотрудника не обязательно должны быть значимыми в должностной иерархии компании, это может быть повышение статуса (разряда) в рамках одной должности, что само по себе является признанием заслуг сотрудника и не влечет за собой заметного повышения в заработной плате.

Ротация кадров не обязательно должна проходить по вертикали, достаточно эффективна и горизонтальная ротация персонала.

Например, сотрудника бухгалтерии, явно переросшего свой статус, вполне возможно назначить на должность, допустим, финансового менеджера или экономиста, выделив ему новый участок работы, содержательно более интересный. Тем самым фактического повышения в должности и заработной плате не произошло, но специалист явно ощутил, что его старания и успехи не остались без внимания.

Осознание значимости своего труда занимает не последнее место в общей системе мотивации труда.

Предоставляя работнику более содержательную работу, необходимо положительно оценивать его труд. Также распространен вариант перемещения сотрудника с предварительным обучением.

Например, секретарь, явно переросший свою должность, пройдя предварительное обучение, может достаточно эффективно трудиться в отделе по работе с клиентами.

Формируя четкую внятную систему мотивации труда, руководителю компании или службе персонала необходимо предпринять следующие шаги:

• провести исследования и анализ рынка труда на интересующем сегменте рынка;
• определить необходимый и возможный список социальных льгот, который может быть сведен в единую систему и должен положительно повлиять на общую картину состояния производительности труда в компании. Причем данная система должна быть достаточно прозрачной и понятной работнику компании;
• по необходимости ранжировать предоставляемые льготы по иерархической системе предприятия. Чем выше статус, тем более значимые льготы могут быть предоставлены;
• комплекс социальных льгот может быть выборочным не только по должностям, но и по видам деятельности. Например, отдел продаж может несколько отличаться по набору социального пакета, чем административно-хозяйственный отдел. Это обусловлено разными уровнями решаемых задач;
• определить источники финансирования социальных программ, так как система должна функционировать достаточно четко и носить регулярный характер.

Мы не утверждаем, что эти шаги неоспоримы и должны восприниматься как аксиома. Каждый руководитель или служба персонала, несомненно, имеет свой взгляд на пути формирования системы мотивации, но какие бы шаги им ни предпринимались, общий смысл в целом будет идентичен вышесказанному.

Каждая компания формирует свою систему мотивации, исходя из своих индивидуальных особенностей, напряженности рабочего дня и других составляющих.

Работая с общеизвестной компанией “ДОВГАНЬ” во времена пика ее популяр-ности, мы столкнулись с бешеным ритмом деятельности персонала компании. Придя на одну из встреч в офис компании уже после восьми вечера, мы попали в разгар рабочего дня, практически все сотрудники были на своих рабочих местах, причем они не отбывали время, а достаточно активно работали. Руководству компании удалось сформировать, на наш взгляд, достаточно слаженно работающий коллектив благодаря нескольким составляющим:

• хорошо раскрученному бренду. Благодаря массированной рекламной кампании “ДОВГАНЬ” по узнаваемости стал одним из лидеров рынка, по крайней мере отечественного. Работать в этой компании было достаточно престижно;
• высокой заработной плате. Рядовой специалист получал заработную плату в 2-3 раза больше, чем на рынке, не говоря уже о высококвалифицированных сотрудниках;
• хорошим социальным пакетом, включавшим в себя питание (трехразовое), оплату занятий спортом, оплату поднайма жилья, оплаченный отпуск (туристические путевки), не говоря уже об оплате мобильного телефона, машины и прочих немыслимых в то время для российской компании льготах.

Но исходя из этого и требования к сотрудникам компании были достаточно жесткие: строго не нормированный рабочий день (поэтому и трехразовое питание) и зачастую работа без выходных. Коллектив формировался по принципу естественного отбора: на некоторые начальные позиции проходил просто массовый набор, но выдерживали этот ритм работы немногие.

Говоря о мотивации в целом как о системе стимулирования труда, нельзя не отметить тот факт, что помимо позитивных методов повышения эффективности труда, существуют и негативные, обычно они представлены различного вида наказаниями, штрафами. Как правило, применение такого подхода оправдано только в комплексе с позитивными методами, это так называемая система поощрений и наказаний, “кнута и пряника”.

Данное совмещение методов показало свою эффективность еще в бытность существования Советского Союза, где спектр применяемых взысканий был достаточно широк, начиная от формальных (замечание, выговор) и заканчивая неформальными (общественное порицание, исключение из ВЛКСМ, КПСС и пр.)

В постперестроечное время формализованные трудовые отношения отошли на второй план, уступив место рыночным формам стимулирования труда. Руководство компании полагало, что высокая заработная плата сама по себе является гарантом наивысшей эффективности наемного труда. Но, как показали реалии, одних только положительных рычагов влияния на сотрудника оказалось недостаточно. Во многом это объясняется исторически сложившимся отношением людей к работе. По данным проведенного исследования, считают работу главным делом своей жизни лишь 10 % населения стран бывшего СССР, тогда как в США – 50 %, Швеции – 45 %. Осознав себя ответственным за состояние дел в компании, владельцы и руководители предприятий начали применять и непопулярные меры к своим сотрудникам.

Наибольшее распространение получило применение штрафов по отношению к сотруднику, получившему замечание со стороны руководства по организации труда или допустившему нарушение трудовой дисциплины.

Данная форма стимулирования труда нашла широкий отклик в рядах работодателей. Логика принятия решений о введении системы штрафов достаточно проста: если наивысшим стимулом труда является уровень оплаты труда, то самым уязвимым местом работника являются способы его понижения, т. е. штрафы (мы не утверждаем, что это абсолютно неправильное мнение).

Чаще всего штрафы налагаются за нарушение режима рабочего дня (опоздание на работу, прогулы и т. п.), небрежное выполнение своих служебных обязанностей и др. Во многих компаниях, где визуально контролировать приход сотрудников на работу невозможно или затруднительно по причине большой численности персонала, данная задача возложена на технику. Широко распространена система компьютеризированного контроля. Каждому сотруднику выдается индивидуальная карточка, по приходу на рабочее место он регистрируется. Таким образом руководство оперативно получает информацию о прибытии специалиста на работу и может аргументированно наложить взыскание. Данная система также играет позитивную роль для сотрудника, так как она дает реальную картину продолжительности рабочего дня и позволяет в полной степени контролировать переработку и адекватно ее оплачивать.

Список проступков, за которые возможно наложение штрафов, очень обширен и порой доходит до нелепого. Например, в одной компании существует штраф за игнорирование корпоративных мероприятий (таким образом руководство, очевидно, сплачивает коллектив и формирует корпоративную культуру). Необходимо отметить, что в своем большинстве штрафы накладываются обоснованно и выполняют возложенную на них задачу.

Важным условием эффективной работы системы мотивации по принципу “кнута и пряника” является прозрачность механизма ее работы. Каждое взыскание, моральное или материальное, должно накладываться обоснованно и быть понятным самому сотруднику. Недопустимо, когда штрафы налагаются по прихоти руководства, без четкой внятной системы.

Недавно мы в одной достаточно известной компании столкнулись с таким казусом. Один специалист по итогам квартала был премирован денежной суммой, а через неделю на весь отдел, в том числе и на этого сотрудника, по итогам того же отчетного периода был наложен штраф, равный сумме премии. В итоге сложилась непонятная ситуация, когда специалист не понял, как же руководство оценивает его деятельность, хотя материально он в итоге всех начислений и вычетов не пострадал.

На наш взгляд, гораздо эффективнее система не штрафов, а доплат за работу без нареканий. При этом сотрудник получает определенную базовую заработную плату. По итогам определенного периода, на основе анализа исполнения служебных обязанностей (как при начислении штрафов) начисляются доплаты, например за отсутствие опозданий на работу, каких-либо замечаний и взысканий.

В одной компании мы столкнулись с такой интересной формой проявления заботы о персонале: каждый месяц сотрудникам выдавалась премия за то, что они не курили на работе.

Данный подход основан на положительной мотивации, что в конечном итоге играет более эффективную роль в общей системе стимулирования труда предприятия. В заключение следует сказать, что каждой компании рано или поздно придется столкнуться с проблемами стимулирования труда, привлечения и удержания квалифицированного персонала. В их решении грамотная и четкая система мотивации играет далеко не последнюю, если не ведущую, роль. Мы надеемся, что материал данной статьи поможет некоторым компаниям сформировать эффективную систему мотивации с учетом индивидуальных особенностей компании и условий ведения бизнеса.

Нормативная база:

• Кодекс законов о труде Российской Федерации, ст.ст. 40, 57, 58, 64, 66, 68; гл. VI, VIII–XI

18 Июля 2000

http://www.kadrovik.ru/modules.php?module=content&op=articleread&articleid=572