Статьи : Кадровая практика : обучение\развитие : Определение потребностей в обучении в московских и региональных компаниях

Цель данного материала – обратить внимание менеджеров по персоналу на возможности, которые дает анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на деятельность предприятия.

На этапе определения потребностей в обучении HR-менеджеру важно учесть два ключевых момента: ситуация в регионе (внешний фактор) и модель менеджмента, сложившаяся в компании (внутренний фактор).

Работа с московскими и региональными компаниями на протяжении нескольких лет позволяет сделать некоторые обобщения. Они опираются на опыт проведения бизнес-тренингов и управленческого консалтинга в западных и российских фирмах.

Определение потребностей в обучении как стратегически важная задача развития компании в целом

Определение потребностей в обучении означает, по сути, выбор наиболее важных, “критических” точек развития человеческих ресурсов компании. Если НR-менеджер верно определяет эти точки, то средства фирмы направляются на укрепление стратегически важных нематериальных активов фирмы – сотрудники получают и развивают именно те профессиональные навыки и личностные качества, которые помогают им вносить все более весомый вклад в работу всей организации.

При этом HR-менеджер должен работать в тесном сотрудничестве с высшим руководством, четко представляя ключевые цели и задачи компании. (Руководству, в свою очередь, необходимо создать условия для успешной подготовки, реализации и поддержки программ обучения и развития).

Важность “внешней” и “внутренней” диагностики

Раскроем подробнее положение о внешних и внутренних факторах, влияющих на потребность в обучении.

Оценка и анализ внешних факторов помогает ответить на вопрос: соответствует ли уровень развития человеческих ресурсов компании стратегическим целям фирмы и способам их достижения?

Внешние факторы (ситуация в регионе):

• экономика;
• политика;
• социальные проблемы;
• технологии (коммуникации);
• экология;
• рыночная конъюнктура.

Источники информации для HR-менеджера:

• СМИ;
• поведение конкурентов;
• деловые источники информации (партнеры, клиенты, биржа труда, ассоциации и др.);
• внутренние аналитические отчеты (стратегический анализ).

Конечно же, анализ и оценка внешних факторов, влияющих на деятельность компании, является прежде всего прерогативой стратегического менеджмента и маркетинга. Менеджер по персоналу не имеет обычно прямого доступа к такой информации, но он может запросить ее у руководства компании.

Не менее значимой является оценка внутренних факторов, влияющих на обучение. Не возникает ли противоречий между предлагаемой программой обучения персонала и корпоративной культурой, стилем управления, системой мотивации?

Внутренние факторы (модель менеджмента):

• цели и стратегия;
• структура;
• бизнес-процессы;
• стиль руководства;
• механизм принятия решений;
• коммуникации (“прозрачность”);
• корпоративная культура.

Источники информации для HR-менеджера:

• учредительные документы;
• cтруктура;
• планы стратегического развития и текущие бизнес-планы;
• результаты экспертных оценок, анкетирования, интервью.

Менеджер по персоналу должен не только выявить потребность в обучении, но и обосновать этот выбор перед руководством, заручиться поддержкой со стороны менеджеров, заинтересовать сотрудников.

Диагностика региона

Источник имеющихся и пополняемых человеческих ресурсов компании – это региональный рынок труда со всеми его особенностями.

Анализ ситуации в регионе должен помочь HR-менеджеру уточнить потребности обучения в компании.

Например, многие предприятия Западной Сибири сегодня имеют возможность нанимать высококвалифицированных специалистов, которые в условиях массовой безработицы согласны работать за сравнительно низкую плату. Обучение и развитие персонала такого уровня касается, как правило, выработки специфических навыков (технология продаж, ведение переговоров, управленческие навыки и т. д.).

Проблемы, связанные с обучением, также во многом отражают ситуацию в регионе. Так, газодобыча на Крайнем Севере дает возможность широко использовать материальное стимулирование, при этом основная сложность – заинтересовать специалистов в росте и развитии (планирование карьеры, нематериальное стимулирование).

Возможности у компаний, организующих обучение, как правило, ограничены из-за недостатка необходимых ресурсов (обычно финансовых). На этом этапе особенно важно выявить и оценить преимущества и недостатки различных вариантов: обучение своими силами или с привлечением внешних консультантов, с отрывом (например, стажировки) или без отрыва от основной деятельности (например, программы длительного обучения). Отметим здесь, что удаленные регионы часто сталкиваются с проблемой привлечения квалифицированных тренеров и консультантов на постоянной основе (на месте не хватает специалистов нужного уровня).

Решение вопросов обучения и развития персонала, выполнение намеченных программ напрямую зависят от существующей в компании модели менеджмента.

Каждый регион, в том числе и Москва, является уникальным: Западная Сибирь и Среднее Поволжье, Крайний Север и Юг России имеют свой “характер”. Даже если речь идет о региональных подразделениях одной и той же фирмы, эти подразделения будут иметь свои особенности, отражающие специфику региона и, соответственно, рынка труда этого региона (см. табл.).

Диагностика модели менеджмента

Если ситуация в регионе является одним из важнейших звеньев при анализе внешних факторов, то реализуемую в компании модель менеджмента можно считать ключевым моментом в анализе внутренней ситуации.

Каждая компания, работающая сегодня на российском рынке, имеет достаточно много схожих черт и характеристик, которые отражают “особенности национального бизнеса”. Более чем 10 лет существования российского рынка позволяет говорить о формировании российской модели менеджмента (наряду с японской или американской, китайской или польской). При этом она впитала в себя несколько источников: методы советского управления, западные технологии управления, решения на уровне “здравого смысла”.

Именно в регионах наиболее ярко проявляется тяготение руководства к той или иной модели управления.

При этом принятие и, самое главное, реализация решений по вопросам обучения и развития персонала, поддержка или сопротивление руководства, выполнение намеченных программ напрямую зависят от принятой в компании модели менеджмента (см. схему).

Постсоветская модель управления характерна для многих бывших советских предприятий: руководство использует привычные методы управления, мотивации, принятия решений.

Часто эти предприятия сменили лишь вывеску, а сам подход к решению управленческих проблем, стиль руководства, морально-психологический климат в коллективе остались практически неизменными.

В эту группу можно включить многие бюджетные организации, предприятия бывшего ВПК, научно-исследовательские институты.

Очевидно, что эффективность такого типа управления невысока, при этом, однако, привычки людей меняются медленно и трудно.

Основные сложности здесь – преодоление стереотипов, формирование новых моделей управленческого взаимодействия, наработка инструментов стратегического управления, клиентоориентированного подхода.

Западная модель менеджмента типична для компаний с участием иностранного капитала или же для новых коммерческих структур, внедряющих четкие процедуры, системы коммуникаций, принципы обучения. Здесь основные проблемы лежат в области адаптации западных технологий к российским условиям.

Переход к рыночной экономике позволил начать работу в России многим западным компаниям. Многие из этих фирм и организаций имели сложившуюся корпоративную культуру, отработанную систему управления компанией.

Когда эти фирмы стали открывать свои представительства и филиалы в России, они неизбежно должны были адаптироваться к местной специфике, но общий подход к менеджменту отражал совершенно другую культуру, идет ли речь об американских, французских или корейских фирмах.

Однако приход в российский бизнес многих компаний с развитой культурой управления, несомненно, оказал большое влияние и на культуру российского менеджмента.

Российскими компаниями в ряде случаев были заимствованы не только внешние атрибуты деятельности (офисы, компьютеры, телекоммуникации), но и существенные черты менеджмента – технология принятия решений, система коммуникаций в организации и т. п.

Однако пересадить на российскую почву западную модель в чистом виде оказалось невозможным из-за действия множества факторов, прежде всего социокультурных.

Пример 1

Общая характеристика предприятия

Крупное предприятие на Юге России (более 800 человек). Еще с дореволюционных времен обрабатывало семена подсолнечника и производило масло, шрот, мыло, глицерин. Продукция качественная, хорошо конкурирует с дорогим импортом. В рыночных условиях прибыль идет, но конкуренция очень жесткая.

Проблема с персоналом: или это “старая гвардия”, которая думает о том, чтобы не простаивало оборудование, а там уж “как-нибудь продадим”, или это “молодняк”, пришедший на комбинат совсем недавно и еще не имеющий опыта, не знающий продукта и технологии.

Руководители понимали, что старых знаний мало, надо учить своих рабочих и управленцев. По сути, это был заказ на осознание новых рыночных реалий, выработку новых принципов и критериев оценки работы (что продали, а не что произвели).

После анализа ситуации была предложена серия тренингов для руководителей разных уровней как “поддержка” изменениям в структуре, системе оплаты, механизме принятия решений.

Методы определения потребностей в обучении:

• дали возможность каждому руководителю высказать свое мнение на совете директоров;
• провели общее собрание работников с анкетированием.

Результатом длительной программы обучения стала разработка новой стратегии поведения на рынке, заложена новая корпоративная культура.

Менеджмент “здравого смысла” – модель, характерная для малого и среднего бизнеса, когда энергии и энтузиазма лидеров еще достаточно для решения необходимых вопросов. Это был выбор десятков и сотен малых и средних компаний, возникших на заре перестройки – кооперативы, арендные и подрядные предприятия и т. д.

Руководители таких организаций – как правило, бывшие специалисты, не имевшие возможности реализовать себя в государственных структурах, – могли обращаться лишь к собственному профессиональному и жизненному опыту и компенсировать им недостаток управленческих знаний и инструментов.

На сегодняшний день многие из таких фирм уже выросли до масштабов средних и крупных компаний. И в большинстве случаев их руководители понимают, что время, когда можно было управлять лишь на основе здравого смысла, прошло безвозвратно. Необходимо подключать профессионалов, формировать корпоративную культуру, выстраивать процедуры управления. Запросы на обучение в этих случаях – командообразование, стратегическое управление, практические навыки менеджера (ведение переговоров, управление конфликтом, тайм-менеджмент).

Пример 2

Общая характеристика предприятия

Компания на российском рынке стройматериалов с 1998 г. имеет четыре самостоятельных подразделения в регионах.

Менеджеры и ведущие специалисты – выпускники Московского государственного строительного университета, бывшие однокурсники, хорошие друзья.

Компания использует благоприятные возможности, открывающиеся сегодня на российском рынке стройматериалов: расширяет спектр услуг, совершенствует технологию выполнения заказов, повышает уровень и качество обслуживания. За счет чего? За счет “ясных голов” и интуиции.

При этом вся команда руководителей прошла обучение по программе MBA (западный диплом профессиональных управляющих). Очень скоро они увидели необходимость обучения своих сотрудников.

Необходимо актуализировать имеющийся опыт, привязать его к существующим технологиям работы с клиентом.

При обсуждении программы обучения для менеджеров по продажам был предложен тренинг по технологии продаж, ведению переговоров. Для руководителей филиалов заказали серию тренингов по управленческим навыкам (постановка задач, контроль, делегирование, мотивация).

Методы определения потребностей в обучении:

• привлекли генерального директора к участию в предварительной оценке и уточнении тренинговых потребностей;
• провели предварительное анкетирование участников.

Компания резко повысила оборот продаж. Многие клиенты стали рекомендовать компанию своим знакомым (сработала внутренняя реклама).

Таким образом, решение проблем обучения и развития персонала и руководителей в региональных компаниях требует учета всех значимых факторов, определяющих сложившуюся ситуацию, – как внешних, так и внутренних.

Выявление и обоснование потребностей в обучении с использованием такого подхода позволит менеджеру по персоналу:

• увязать потребность в обучении и развитии человеческих ресурсов с решением стратегических задач на уровне всей компании;
• сделать руководство своим союзником в проведении обучающих программ;
• сориентировать персонал на активную вовлеченность в процесс обучения и его поддержку;
• разработать “запасные” варианты обучения.

При этом анализ общей обстановки в регионе (внешний фактор) позволяет более точно выявить потребность в обучении персонала, а оценка модели менеджмента (внутренний фактор) – выбрать подходящий способ ее удовлетворения.

Глоссарий
Дивизиональная структура управления
Функциональная структура управления

8 Февраля 2002

http://www.kadrovik.ru/modules.php?module=content&op=articleread&articleid=272