Статьи : Кадровая практика : обучение\развитие : Создание структуры внутрифирменного обучения (организация учебного центра)

Самым ценным ресурсом любой организации являются ее люди, так как именно они развивают, производят и продвигают продукты и услуги.

Развитие персонала, его профессиональных и личностных качеств — ключ к развитию и позитивным переменам в организации, одно из важнейших условий конкурентоспособности современной компании.

Мировой и современный российский опыт показывает, что полученного однажды профессионального образования недостаточно для выполнения руководителями и специалистами своих обязанностей в компании. Новые технологии, а также интеграция российских предприятий в мировую экономическую инфраструктуру требуют для специалистов большинства профессий повышения квалификации, освоения новых технологий и методов работы.

Обучение – это систематический процесс целенаправленного изменения знаний, навыков, умения и мотивации поведения. Без существенного повышения компетентности и улучшения деятельности сотрудников всех категорий невозможно добиться реального и стабильного развития компании.

Новые знания, которыми они будут обладать, позволят компании развиваться более стремительно, чем конкурентам, экономящим средства на обучении персонала.

Как руководство организации использует свои кадры и развивает их способности, опираясь главным образом на собственные ресурсы, рассмотрим на примере компании “МВО Холдинг”.

Руководство компании считает, что любые попытки разрабатывать стратегию предприятия без учета обучения или попытки создания системы обучения вне стратегического развития значительно снижают как эффективность конкретного обучения, так и эффективность самой стратегии.

Но как связать постановку структуры внутрифирменного обучения и стратегию развития компании?

Для обеспечения эффективной связи стратегии развития и структуры обучения основой служат: бизнес-план компании и четко определенная политика компании в области обучения. Построение системы обучения в компании строится на основе анализа ее деятельности с учетом перспектив развития.

Внутрифирменное обучение в компании основано на решении следующих взаимосвязанных задач:

• повышение внимания руководителей к развитию потенциала своих подчиненных;
• повышение роли и ответственности каждого руководителя за обучение в плане подготовки персонала;
• разработка эффективной политики и программ, разработанных специально для компании и нацеленных на повышение квалификации руководящих и рядовых сотрудников;
• использование повышения квалификации управленцев и рядовых сотрудников в качестве основного инструмента при осуществлении коренных изменений, перестройке компании и совершенствовании работы;
• использование информации и глубокого изучения и обобщения опыта других компаний, как российских, так и зарубежных, для повышения квалификации управленцев и рядовых сотрудников.

Внутрифирменное обучение – это не простой набор учебных курсов, а формы, включающие:

• руководство и консультирование со стороны специалиста на рабочем месте;
• планирование карьеры и продвижение по служебной лестнице;
• ротация кадров;
• самообразование и активное обучение;
• мотивация персонала к карьерному росту и т.п.

Структуру компании можно разделить на две категории: подразделения, работающие непосредственно с клиентами и подразделения поддержки.

К первой категории относятся торгово-сервисные центры, в которых осуществляется продажа товаров и услуг. Ко второй категории относятся отдел закупок, отдел логистики, отдел сбыта, финансовый и маркетинговый отделы, бухгалтерия, отдел информационных технологий, отдел стратегического планирования и аналитических данных, справочно-информационная служба, отдел кадров.

Для торгово-сервисных центров, работающих непосредственно с клиентами существует жесткая иерархическая структура. Она выглядит следующим образом (см. схему 1):

Схема 1

При этом, должности старшего менеджера и менеджера, являются базовыми. Эта структура характерна для всех торгово-сервисных центров компании.

Поскольку программа обучения тесно взаимосвязана с процессом поиска и набора сотрудников в компанию, прежде всего, необходимо охарактеризовать политику компании в этой области.

Компания ориентируется на развитие и “выращивание” собственных кадров, особенно на базовые должности в торгово-сервисные центры. Набор сотрудников в торгово-сервисные центры производится только на начальные позиции, а именно – слесарь - шиномонтажник.

В 1998 году было решено создать свой учебный центр (УЦ), который мог не только осуществлять переподготовку и повышение квалификации сотрудников компании, но и осуществлять подготовку на начальные позиции для работы в торгово-сервисных центрах.

Необходимость создания корпоративного УЦ обусловлена рядом причин:

1. Приток с рынка труда рабочей силы, уже утратившей большую часть своих знаний, навыков и умений работы в период спада производства.

2. Разрыв между стандартами образовательных услуг, предоставляемых учебными заведениями, и стандартами профессиональных требований компании.

3. Повышение требований клиентов к качеству товаров и услуг.

4. Рост конкуренции товаров и услуг как на внешнем, так и на внутреннем рынке.

Создавая корпоративный УЦ, руководство компании четко понимало для чего нужно создавать систему обучения и как должен строится процесс обучения, в свете политики и стратегии развития организации.

Ни один сотрудник не может перепрыгнуть через ступеньку иерархической лестницы и стать из слесаря - шиномонтажника менеджером, не поработав на должности продавца.

Для продвижения на следующий уровень необходимо соблюдение ряда условий:

1. Время работы на предыдущей позиции (учитывая испытательный срок).

   Необходимо проработать не менее 6 месяцев для перехода с первой на вторую ступень

2. Пройти обязательное для этой позиции обучение.
3. Положительные результаты 6-ти месячной оценки (тестирование или собеседование).

1. Построение системы обучения

Основной составляющей структуры обучения, является учебный план и выделяемый централизованный годовой бюджет. Это очень важный момент, так как руководство компании понимает, что инвестиции в персонал – это повышение профессионального уровня сотрудников, а значит работа на опережение своих конкурентов. Вопросы подготовки, переподготовки и повышение квалификации сотрудников, включая и виды самостоятельного обучения, ведет УЦ компании совместно с руководителями и кадровой службой.

Внутрифирменные учебные программы проектируются и создаются, с учетом взаимосвязи между обучающими программами и реальной работой и технологиями. Прежде всего, они направлены на подготовку работников торгово-сервисных центров (продавцов, менеджеров, старших менеджеров) по сугубо практическим темам, которые формируют реальные навыки работы с клиентом и персоналом.

Основные направления проектируемых и реализуемых программ:

• техника продаж и навыки работы с клиентом;
• система оценки качества и контроля;
• ассортимент и подбор;
• администрирование;
• информационные технологии;
• менеджмент;
• конструктивные особенности, подбор и эксплуатация автомобильных шин;
• работа с рекламациями;
• психология общения;
• управление персоналом;
• управление продажами;
• программы по обучению новым услугам, вводимым на торгово-сервисных центрах.

Программа обучения в компании может быть разделена на две части.

1.1 Первая часть программы обучения

Первая часть касается профессиональной подготовки сотрудников и включает в себя следующие направления:

• программы по начальной профессиональной подготовке и переподготовке;.

• программы по повышению квалификации сотрудников компании в соответствии с принципами международных и российских стандартов бухгалтерского учета, различного уровня программы по управлению, маркетингу, корпоративно-информационным системам и т.д.

Занятия построены в форме интерактивных семинаров, в которых половина времени отводится на лекции и половина – на самостоятельную работу групп и команд. Такие занятия проводится как корпоративно, так и индивидуально, путем посещения семинаров и тренингов различных компаний по необходимой тематике, в соответствии с планом обучения.

Группы для корпоративного обучения формируются из двух источников: внешний и внутренний ресурс. Обучение проводится по направлениям, предусмотренным программами подготовки и переподготовки персонала, в соответствии с планом и расписанием занятий. В течение месяца проходят обучение и переподготовку 3 группы по направлениям “Основы шиномонтажа и балансировки колес автомобилей всех видов” и “Основы психологии клиента при покупке и продаже непромышленных товаров и оказании услуг”.

Из них:

2 группы – подготовка слесарей - шиномонтажников для торгово-сервисных центров;

1 группа – переподготовка слесарей- шиномонтажников на продавцов (из числа резерва).

Состав групп может варьироваться от 8 до 15 человек.

Специализированные группы формируются из управленцев всех уровней и представителей офисных подразделений. Обучение проводится по направлениям, предусмотренным программами переподготовки и повышения квалификации персонала, в соответствии с планом и расписанием занятий по различным дисциплинам.

Состав групп может варьироваться от 5 до 20 человек.

1.2 Вторая часть программы обучения

Вторая часть системы обучения это нетехнические тренинги, программы по формированию команды, отработка управленческих и коммуникационных навыков, навыков презентации, умения работать в конфликтных ситуациях и т.д. К этому следует добавить и обучение технике продаж, которое необходимо как для тех, кто готовится стать продавцом-универсалом, так и для тех, кто работает в этой должности.

Компания в большей степени ориентируется на внутренние тренинги. УЦ имеет квалифицированных преподавателей, (в том числе и из ведущих специалистов компании), кроме того, часть преподавателей преподает в центре в соответствии с тематикой и учебным планом на условиях договора и почасовой оплаты

Планирование обучения происходит, как правило, сроком на один год с учетом результатов оценки работы сотрудников за предыдущий год и бизнес-плана компании.

При этом существует система заявок на тренинги, с помощью которой учитываются пожелания и мнения сотрудников. Заявки заполняются на тренинги, интересующие сотрудников, но не входящие в категорию обязательных. На основании этих заявок формируются группы на тренинг или подбирается компания, которая предлагает открытые тренинги, в том случае, если количество участников от компании от 1-го до 3-х человек и проведение корпоративного тренинга неэффективно.

Обязательно в планировании обучения сотрудников принимают участие руководители. Важность их участия обусловлена бюджетом, который является централизованным и финансирование осуществляет каждое предприятие, входящее в состав Холдинга.

В настоящий момент разрабатывается программа самообучения, которая будет реализована в компьютерной программе профессиональной подготовки, с которой каждый сотрудник может ознакомиться в удобное для него время. Работа с программой предполагает возможность интерактивного взаимодействия в форме ответов на вопросы, понимания материала, рекомендаций по изучению дополнительного материала. Это позволит вовлечь сотрудника в активный процесс обучения. Такая программа будет разработана по основным направлениям деятельности компании, а также будет включать в себя различные материалы по профессиональной подготовке. Для целей саморазвития в УЦ сформирован компьютерный класс.

2. Популяризация процесса обучения

Несомненно, что выполнение задач, стоящих перед УЦ должно идти в тесном взаимодействии с руководителями подразделений. Практика такова, что каждому руководителю подразделения необходимо пояснить, какими возможностями обладает УЦ, его специалисты и привлеченные тренеры, как наиболее конструктивно построить процесс обучения сотрудников данного подразделения.

Как правило, обучаются группы сотрудников, которые в свою очередь смогут передать своим коллегам, подчиненным идеи и технологии работы по-новому, и тогда действительно можно говорить о некотором векторе изменений. Естественно, что принципы такого обучения требуют согласованности с руководством подразделений.

Опыт показывает, что наиболее трудным контингентом обучающихся выступают руководители подразделений. Здесь нужно учитывать, что формы обучения бывают достаточно разнообразными и предложить наиболее эффективную форму – это задача УЦ.

В арсенале учебных средств Центра – решение практических задач, обсуждение реальных ситуаций, приглашение специалистов от концерна “Continental”. Серьезное внимание уделяется переобучению компьютерным технологиям, техникам продаж, подготовке методических материалов. Отметим один важный аспект работы центра – определение основных требований по обязательному знанию инструктивных документов специалистами массовых профессий и тестирования уровня знаний по определенной методике.

Руководство компании видит профессиональное развитие сотрудников как систему, элементы которой одинаково важны как вместе, так и по отдельности.

Эти элементы следующие:

• самообучение (библиотека, видеофильмы, методические материалы, CD-ROM, создание специальных обучающих компьютерных программ);
• методические пособия к основным образовательным программам;
• тренинги и семинары;
• наставничество;
• стажировка сотрудников в УЦ и на предприятиях концерна “Continental”;
• посещение различных тематических конференций и выставок и т.д.

Корпоративным УЦ не исчерпываются формы подготовки специалистов. Компания поддерживает стремление сотрудников к обучению в вузах и получению второго высшего образования по специализации необходимой для выполняемой работы. Здесь кроме экономической помощи, важен и моральных фактор – внимание и помощь руководителей своим сотрудникам-студентам, понимание их проблем, отпуск на сессии.

3. Эффективность обучения персонала

Эффективность обучения персонала компании, прежде всего, отражается:

• в уменьшении ошибок при принятии управленческих решений;
• в повышении качественных параметров в работе всех подразделений;
• в исключении возможных затрат на поиск кандидатов и их адаптацию при приеме на вакантную должность со стороны;
• в укреплении корпоративной культуры.

Литература:

Модульная программа для менеджеров “Управление человеческими ресурсами”. — М.: Издательский Дом ИНФРА-М, 1999. — т.16

Н.А. Чижов. Кадровые технологии. — М.: Издательство Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова, 1996

П.В. Журавлев, М.Н. Кулапов, С.А. Сухарев. Мировой опыт в управлении персоналом. — М.: Издательство Экзамен, 2000

Справка о компании:

Компания “МВО Холдинг” была создана в 1993 году. Основной вид деятельности — оптовая торговля автошинами и колесными дисками, предоставление услуг по шиномантажу и балансировке колес на высоком европейском уровне, а также продажа сопутствующих товаров и услуг. Компанией открыто 27 торгово-сервисных точек, в том числе 3 в Санкт-Петербурге. Численность персонала составляет 600 человек, средний возраст которых 30-35 лет.

16 Июня 2002

http://www.kadrovik.ru/modules.php?module=content&op=articleread&articleid=142